吉宁博士观点
很多公司在引入项目管理工作的过程中，对组织管理工作环境的变革较为滞后，仍然用实际上是“两体重合”的模式作为项目管理工作的运行环境，由此导致业务考评体系和组织考评体系也相应的仍然处于“重合”状态——相对项目管理工作模式而言，更准确地说是“混同”状态。
由于这种混同，使得现在很多从事项目管理工作的企业，仍然沿用着传统的业务考评体系：固定时点的考评周期——按月度、季度或半年度、年度进行统一考评，这对于生产过程同步性差的项目式生产而言，显然是不适合的;行政等级的考评过程——沿着行政层级逐级进行考评。而项目管理工作模式下，业务组织体系和企业组织体系有很大程度的分离，所以相应的对业务的考评次序就不应与行政等级完全一致;基于部门的业务信息体制——按照部门提供的业绩信息、参照部门的计划标准进行考评，导致部门的业绩信息和项目部的对应信息往往有很大差异，部门的计划往往对项目部的计划变更不能做出及时的调整。
影响项目管理实际水平的因素有三个：资源基础，项目管理体系和组织管理环境。三个因素对项目管理的影响方式不同，而且相互间存在很强的内在关系。
资源基础，主要指公司项目管理类人力资源的规模、结构与质量，决定项目管理水平的最大上限。资源基础不好，无论在项目管理体系和组织管理环境上做怎样的建设，也很难有很高的实际水平。在资源基础所决定的最大上限内，组织管理环境进一步决定项目管理水平的实际空间(实际上限)。组织管理环境越不利于项目管理的规范运行，其所决定的实际空间就离最大上限越远。项目管理体系则在实际上限内决定项目管理水平的实现程度，即在该空间以下，项目管理水平随项目管理体系完善程度变化而变化。当项目管理体系逐渐完善、所决定的项目管理水平非常接近实际上限以后，项目管理就遇到了“天花板”，此时，如不改变组织管理环境，那么无论怎样完善项目管理体系本身，都不会再对项目管理水平提升有任何帮助。
从纯设计角度，项目管理体系可以独立向项目管理的科学方向不断完善，但如果要在特定的组织管理环境下运行，则只有其中适应所在组织管理环境的那部分设计内容才能得到良好运行，转化为项目管理的实际水平;而那些不适应所在企业组织管理环境的设计部分，则只能停留在纸面上或形式上，不能转为实际的管理水平——经理人有时会误认为是“执行力”差导致的。
当项目管理水平难以继续提升，进度问题、成本费用控制问题等难以有效解决时，则可能有三个方面的问题需要解决：资源基础培育问题，项目管理体系建设问题，或者组织管理环境变革问题。
由于项目管理体系和组织管理环境之间的高度关联性，导致很多问题都与这两个因素同时相关，而资源基础相对独立一些。为了简化实践中的操作，建议公司首先应持续不断的提升资源基础，然后，在此过程中同步完善另两个纯管理因素：项目管理体系和组织管理环境。
当前，大多数企业把注意力主要集中在资源基础加强和项目管理体系建设上，比如项目管理人员培训与考证，各类项目管理体系文件的编制与完善等，而对组织管理的配套变革关注不够。在引入项目管理的初期，这样的做法基本上是可行的，也会比较有效，但再继续下去就会越来越不可行、项目管理工作水平提升的效果也会越来越不明显。现在我国的很多公司，实践项目管理工作模式已有较长一段时间了，很多都到了组织管理工作环境已成为项目管理工作水平提升瓶颈的阶段，应把工作重点放在组织管理工作环境的同步变革上。
