吉宁博士观点
一、单位单纯进行绩效考核的弊端
1、主观评价指标的评分不好把握
公司对部门员工的绩效考核，主要靠各部门的经理完成，各部门的经理在给员工打分时全凭自己的感觉。有些绩效管理制度者对员工的评价高于实际，使绩效考核过松；有些绩效管理制度者对本部门员工的评价低于实际表现，导致出现考核过严倾向。这样，绩效考核的公平性、公正性就不存在了。
2、人力资源部门代包代办
不少企业各部门对于绩效考核认识不透彻，绩效考核均为人力资源部门代包代办，从前期的各级员工宣传培训、各类考核方案的设置、考核指标选择、考核过程的组织实施、数据结果的汇总等来看，整个过程基本没有高层绩效管理制度者的参与，也很少有各直线主管配合，员工对于整个过程也不太关心，更不会看到绩效反馈和绩效面谈等环节，考核对于企业的作用仅停留在方便薪酬发放上。
二、从绩效考核转向绩效管理制度的路径
1、绩效管理制度的路径选择
企业的高层在考核企业人工成本时，不仅只看企业薪酬水平的高低，还要看员工绩效水平。员工的薪酬受个人工作表现的影响，同等条件下，高薪来自于个人工作的高绩效。绩效考核的公平性、员工对自身绩效的认识和对绩效考核的接受程度以及薪酬制度的公平性和激励性，决定了员工对企业薪酬发放的接受程度，决定了薪酬对于员工的激励性，也决定了企业绩效改进的效率。
2、关键绩效考核指标（KPI）的应用
由于绩效管理制度的目的是确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织战略目标保持一致，我们需要选择一种与企业战略目标更贴近的指标体系，关键绩效考核指标（KPI）体系就是一种关注于企业战略目标的指标体系，具有很好的企业目标一致性。使用这种指标体系进行绩效管理制度和考核，将有利于帮助员工和被考核者时刻关注那些对企业影响最大的关键性指标。
3、薪酬制度的公平性、有效性与激励性
薪酬制度的公平性分为薪酬水平的公平性和薪酬结构的公平性：一是从企业方面讲，企业对公平感的追求，企业的文化价值观直接影响其对公平的感知，而企业对公平感的追求又与员工的薪酬紧密相连。一方面通过市场薪酬调查，企业根据外部公平性决定总体薪酬水平；另一方面通过组织工作评价，企业关注内部公平性，从而确立薪酬结构。二是从员工方面讲，指员工对企业薪酬绩效管理制度系统及绩效管理制度过程的公平性、公正性的看法或者感知，这种公平性涉及到员工对于本人薪酬与企业外部劳动力市场状况与企业内部不同职位上的人及类似职位上的人的薪酬水平之间的对比结果。
有效性是指薪酬绩效管理制度系统能在多大程度上帮助组织实现预定的经营目标。这种经营目标既包括财务指标（如利润率、销售额等）也包括一些定性指标（如产品或服务质量、员工学习能力等）；是制定薪酬制度时，企业必须考虑如何有效地使其融入企业的整体经营战略，由于企业在初创、发展、成熟和衰退等不同发展阶段呈现出巨大差异，所以在设计薪酬管理体系时要充分考虑如何与企业所处发展阶段相协调，这就是讲薪酬制度要对于企业目标实现的有效性。
4、绩效考核的公平
（1）选择最合适的员工绩效评价人。一是直接绩效管理制度者。在通常情况下，他们熟悉员工工作，并有更多机会观察员工工作情况；能较好地将员工个人的工作与部门、组织的目标联系起来，将员工的绩效评价与奖惩决定联系起来。二是同事。为了减少偏见，提升反馈信息的价值，应该准确地界定需要同事进行评价的工作内容；来自同事的评议只能作为整个评价系统的一部分。三是下级职员。他们对主管人员的实际工作情况、信息交流能力、领导风格、计划组织能力都有直接的了解。四是员工自我鉴定。给员工一个参与的机会，有助于减少工作评价中的抵触情绪。五是顾客。在有些情况下，顾客能为个人和组织提供独一无二的工作情况反馈信息，这些信息有助于人事决策、检验培训效果和员工自我发展。
（2）规范考核方式和行为。一是绩效管理制度者和考核人员应当采取多角度的考核方式。二是考核评价中要设置不同的着眼点，从不同的侧面评价员工的业绩，同时尽量选择与员工绩效相关的评价因素，从而尽量规避考核人员偏见对考评结果的影响。三是考核人员要与员工多接触，彻底全面地了解被考评者的工作情况。四是对考核者进行培训。
（3）确定工作绩效评价的时机和频率。通常，人们习惯于一年进行一次或最多两次正式的工作评价。但研究表明，这样做时间间隔太长，有可能出现偏差。因此，每当完成一个工程项目，或大型工程项目取得重要成果时，都应及时进行一次工作评价鉴定，以便为人事决策和员工发展提供更准确的信息。
