吉宁博士观点
一、环境轮流转，五行无常胜
研究企业发展史可以发现这样一条规律，任何一种业务模式，不管它多么先进，最后的结果一定是自己的掘墓人，自己埋葬自己，你可以在一段时间内打遍天下无敌手，但是一定会有克星出现。中国传统智慧概括的就是“五行无常胜”。
福特以标准化制造方式生产黑色“T型车”，一度占领世界市场的50％，但是，福特在把汽车从高档消费品变成了人们的必要交通工具的同时，也降低了汽车生产的整体成本，当汽车和人们的收入水平相比价格很高的时候，能够拥有汽车是大部分人的主导需求。随着企业生产成本和销售价格的降低，人们追求更具个性化、更多功能的需求就被激发出来。这又成为了福特标准化的生产方式所难以承担的。通用汽车以时尚概念乘势崛起。
同样，我们看电脑行业，戴尔通过直销成功的开创了蓝海战略，但是，随着戴尔模式的发展和扩大，一些不利于戴尔的因素也在逐渐积累，这就为联想这样的公司开创新的蓝海提供了条件。
“盛极则衰”，“物壮则老”，没有事物能够逃脱这个规律，只不过有的周期长，有的周期短而已。
产业中有很多这样的变量，在不断的循环变化，消费特点的个性化与标准化、科技驱动与消费驱动、情感化与功能化，产业链的整合与分离，渠道的直销与分销，准确判断这些变量之间的此消彼长，抓住时机就可以发现蓝海战略。
二、蓝海生红海，红海生蓝海
蓝海里面利润高，就会吸引其他企业过来抢夺，蓝海就会逐渐变成红海。
同时，红海也可以生蓝海，红海竞争激烈的地方，一定会在其他地方产生出蓝海。
当一个产业进入血腥竞争的阶段，一定有蓝海战略在和它相关的领域产生。就像一条马路，当一个地方因为路窄被拓宽之后，就会在另外一个地方形成堵车。
和红海相伴随的往往是普及、低价格、同质化等特征，普及意味着用户规模的扩大，低价格意味着用户购买力的剩余，同质化意味着一部分用户使用上的不满足，这些都为新的蓝海战略空间的诞生提供了条件。
比如，随着电脑的普及，IT设备成为企业的一项基本投资，在电脑价格大幅度降低，电脑市场形成价格战之后，基于信息设备的应用服务业务就成长起来，IBM借此放弃在电脑硬件上的竞争，进入IT服务领域，并成功的开创自己的蓝海。
相类似的，如果家庭装修材料市场进入红海竞争，家庭装修设计、服务的蓝海战略就会形成，可以预计这一块市场会越来越大。
我们可以进一步推广：
互联网内容提供商竞争的白热化程度达到了免费的程度，这同时带来了内容的极大丰富，内容的分拣、搜索就成为用户的需求，雅虎靠内容分类崛起，而GOOGLE、百度则靠搜索业务发展壮大。
手机价格战带来了手机的普及，短信做为一个很小的手机增值业务，就养肥了中国几家纳斯达克上市的公司。
中国的VCD企业陷入价格战，上游提供机芯和解码芯片的索尼和飞利浦则大获其利。
中国彩电企业在CRT彩电上打的难解难分，国外电视厂家则借机开发了液晶、等离子为主的平板电视高端市场。
家电厂商之间的价格战还为家电连锁企业的崛起提供了契机，正是家电企业之间在价格战上的相互制衡，使得家电连锁企业“鹬蚌相争，渔翁得利”
所以，看到什么业务市场已经变成了竞争激烈的红海，就到和他相关的领域去寻找，就会有发现蓝海战略的机会。
三、蓝海生蓝海，一人得道，鸡犬升天
一个蓝海形成之后，也会同时把一些相关的业务给带动起来，尽管规模上可能有差异，但是对适宜的企业来说，也足以做为蓝海业务进行开拓了，这就是搭顺风车现象。
这些业务表现在：
直接应用于其他地域、领域，比如分众发现了楼宇电视广告市场，但分众受企业实力和扩张速度的制约，开始只是局限于上海市场，聚众于是把同样的模式应用于北京市场，尽管最后被分众收编，聚众团队从其中获利颇丰。
借用已经开创蓝海战略企业所产生的资源外溢。比如内蒙牛伊利集团在发展的过程中，不但做大了自己的企业，也同时塑造了乳业的草原概念，以及大批的行业人才，蒙牛借伊利所打造的地域品牌以及人力资源发展壮大自己，形成了和伊利并驾齐驱的势头。
配套业务市场，和蓝海战略业务配套的上下游市场都可以从中收益，找到自己利益丰厚的位置。
互补品业务，一个蓝海战略市场形成之后，也意味着对市场规则和格局的重新定义，这其中也包括互补品市场，建立和新业务更匹配的互补品业务，就可以借机形成自己的蓝海。
四、抄后路，创新者的困境
美国的克里斯坦森教授在这方面做了深入的研究，在其和另一位作者合作的着作《困境与出路》中，把创新区分为维持性创新和破坏性创新。维持性创新以挑剔的、高端产品消费者为目标，这些消费者要求得到比以前能够获得的产品性能更好的产品，而破坏性创新并不旨在向现存市场上的现有消费者提供更好的产品，相反，通过引入与现有产品相比尚不够好的产品和服务。
一般来说，现存竞争对手几乎总是在维持性技术竞争中获胜。由于这一战略需要提供更好的产品，并销售给有吸引力的顾客以获得更多利润，因此，现有竞争对手有强大的动力加入维持创新的战役，同时他们也拥有取胜所必需的资源。
而破坏性创新则着眼于面向低端消费者提供比较简单、更加便捷与廉价的产品，一旦破坏性产品在新的或低端市场上确立了自己的地位，就可以持续的改进。同时由于技术进步的速度超过了消费者使用技术的能力，因此以前尚不够好的技术最终得到充分改进，并与更挑剔的消费者的需求相符。当这种情况出现后，破坏者就能最终征服市场在位者。
行业目前的领导者几乎总能取得维持性创新战役的胜利，但是破坏性创新成功的概率更多的青睐新成立的公司。
如CNN进入电视新闻市场、佳能进入复印机市场、奥科斯进入空调市场都是采取低端破坏的方式。
