吉宁博士观点
我国饮水机市场竞争十分激烈，一线品牌十几家，二、三线品牌几十家，产品逐步普及的过程中过去的高利润已经渐渐失去，微利下的价格战成为市场主流，只有高知名度一线品牌产品靠品牌知名度、高档华丽的外观在市场还能享有相对高额的利润，但因价格偏高，市场份额有限。而二、三线中、低端产品基本是靠低价竞争获得市场份额，但利润稀簿。
天泉牌饮水机属于区域品牌，品牌创建不久，是行业中的小老弟。采用的即为紧盯竞争对手的竞争性蓝海战略。其产品线丰富，高、中、低档产品一应俱全。当地市场高端产品竞争对手有美的，格力，安吉尔，三星等。中、低端市场竞争对手众多，如航迪，樱雪，浪木等。
天泉先将产品划分出档次及不同细分市场，并确定其对应的市场竞争对手，而后深入研究主要竞争对手的产品、价格、品牌、渠道等各项市场竞争因素。针对不同的竞争对手，以为顾客提供更多的价值为手段，展开超越。
购买国际一流产品设计公司的产品外观及包装设计，在外观上先达到甚至超过高档品牌产品。接下来在产品的价值上进行创新，相继推出了可节电30%的“节能王”饮水机、避免重复沸腾的“健康王”饮水机、高矿化饮水机等新产品及清洁工具刷等配套产品。从产品外观款式到功能均超越竞争对手。
高端产品价格定的比知名品牌产品还要高5%左右，给消费者以高质高价的印象。为了突出高端产品的品质，天泉将高端产品的保修期由行业常规的一年增加到一年半，天泉计算过，增加半年的保修期不会增加太多的售后服务成本，但却可以给消费者一种高品质的感觉。中、低端市场对价格较为明感，故价格保持平均水平，但在延伸产品方面为顾客提供更多的价值。
通过调研发现，高端产品多为全国性品牌，到了各区域后渠道力量较弱，终端促销及展示都属自然形态。天泉发现这个机会后，一方面加大渠道商及终端商利润，使其产生推力，获得积极的渠道推广与高铺货率。同时向下开发二、三级市场，渠道精耕，覆盖率远高于其它品牌产品。
终端的促销对于小家电产品很重要，天泉时刻关注对手，当对手有促销行动时，马上推出更有力的促销，时刻把对手压在下面。促销手段上大家基本都是让利打折，这样容易损伤品牌形象，天泉与当地几家知名品牌纯净水生产企业合作——购买天泉饮水机赠送桶装水3——5桶及购水优惠卡；赠送清洁刷、安全电源开关等。而合作纯净水企业销售时则推荐天泉饮水机及赠送优惠卡。双方进行交互式宣传活动，销售与展示渠道也拓展到了各水店。把相关产品组合成“套餐”以优惠的价格组合销售出去，变相降低了价格并促销了产品。同时天泉将促销重点放在了终端展示及销售人员身上，获得了很好的展示位置及100%的第一推荐率。因为饮水机属半专业化产品，一般消费者并不十分了解，很容易接受销售人员的意见。
服务方面各品牌均乏善可陈，远不如冰箱、电视等家电产品的售后服务水平。天泉觉得这正是一个机会，开通免费专线电话，接受投诉与产品咨询。立式饮水机送货上门，安装调试等。采用冰箱产品的售后服务方式，获得了很高的满意度及转介绍率。
时刻关注各对手的动向，随时进行调整。不断推出新产品、更大的促销力度、更强的宣传攻势、更好的服务等，在产品、价格、渠道、促销、服务等方面总是比对手为顾客所提供的价值多一些。让顾客在终端货比三家后总是能回到天泉的专柜来。
通过采用紧盯竞争对手的竞争性蓝海战略，天泉品牌产品取得了区域内销量第一的好成绩。明年的战略规划是向全国市场进发。
竞争性蓝海战略的四要素
一、确定竞争对手
竞争性蓝海战略首先是要确定外部的竞争对手——根据市场定位、战略意图等因素，以为顾客所提供的商品为核心，确定自己的主要竞争对手，竞争对手可以细化到某个具体商品。而后对对手及其为消费者所提供的商品进行整体的研究。三星电子就是根据自己不同的商品确定了如摩托罗拉、LG、新立等品牌旗下具体的商品为竞争对手，由此针对性地制定竞争策略。
二、借助市场与对手的势能
紧跟竞争对手，待其开拓出新市场或新产品后，先模仿，在从对手商品中的缺陷切入，进行完善与改进。因为是从对手的现有水平为起点，所以创新、超越就容易得多。如电话机的发明人本不是贝尔，贝尔不过是在原有电话机的雏形上加以改进，却获得了世界的认可。三星集团在当初实力还不强的时候，采用的就是这种先模仿在超越的竞争策略，直到今天依然采用此策略，但现在实力强大后，更多的是自我超越。
若能顺势而为，即使是小企业也可以开创并获得蓝海优势。如纳米技术的商业化应用，待其概念在消费者头脑中已形成基础在顺势推市场，水到渠成，不必付出太大的代价，这样才有精力参与新市场形成后的竞争，也避免了开辟新市场的风险。因为满足顾客的需求比创造顾客的需求容易的多。
三、超越对手与自我超越
时刻关注对手的动向并深入研究，发现机会便迅速地超越对手。这里指的超越不单纯是质量、价格、外观、服务等某一方面的超越，而是为顾客所提供的整体价值的超越。虽然表面上可能仅是价格、外观或体验的变化，但思考方式一定要从提升商品整体价值的角度切入，因为不能提升商品价值的改变是毫无意义的。
进步、超越，是社会演进的自然规律，不可逆转。超越别人可以取得暂时的成功，而被超越则意味着有被淘汰的危险。想不被超越，就只有在被对手超越前先自己超越自己，也就是把自己也视做竞争对手，这样才能保持长久的蓝海优势。那些真正拥有蓝海的企业都是在不断超越对手与超越自我的同时给消费者提供更好的产品或服务，使顾客除了选择它外，没有其它更好的选择。尤其是自己成为行业领导者时，更要通过不断的自我超越来保持持续的领先优势。战胜自己某种意义上讲比战胜对手困难得多，就如体育界的一句名言：最难超越的对手就是自己。
三星手机当初远逊于摩托罗拉手机，于是三星就详细钻研摩托罗拉的产品，发现其不足与缺点后，做出了20多处改进，最后全面超越摩托罗拉手机。超越对手后，为了不被对手反超，三星不断的，快速的超越自己，从功能到外观，从品牌到渠道都把对手甩在后面，最终成了自己左脚和右脚的竞赛。
四、超越只在半步
不必超越对手太多，只领先半步就好，因为开拓出一片广阔的蓝海只会给对手留下更多的进入空间。步伐迈的太大更可能造成资源过度消耗与市场的不认可。如从录像机到VCD的过度就有些大，从消费者观念到相关资源匹配都不成熟。一些企业消耗了大量的资源来引导消费教育市场。而从VCD到DVD的转变就显得水到渠成，因为从VCD发展到DVD，其变化不大，消费者容易理解与接受。改变环境与消费者头脑中的思想需要付出许多代价与风险，所以只比对手多走半步是最明智的策略。三星集团也并没做出什么了不起的大发明与创造，只是不断的推出更好一点的商品。
