吉宁博士观点
企业管理办法总是对系统而言的，从系统的观点来考察企业和管理办法企业，有助于提升企业的效率，使各个系统和有关部门的相互联系网络更清楚。更好地实现企业的总体目标。企业管理办法过程的全部任务可以分成四个部分：计划、组织、领导、控制。
企业管理办法总是对系统而言的，从系统的观点来考察企业和管理办法企业，有助于提升企业的效率，使各个系统和有关部门的相互联系网络更清楚。更好地实现企业的总体目标。那么，为了实现企业的总体目标而进行的一系列行动，就是管理办法的过程。企业管理办法过程的全部任务可以分成四个部分：计划、组织、领导、控制。尽管这四个部分是紧密联系的，但每一个部分又可以作为一个子过程来加以分析。而管理办法每一个子过程同样也有计划、组织、领导、控制的任务：
（1）计划过程。企业管理的组织结构通常分为三层，即顶层、中层、基层。它们相互联系、相互制约，形成一个完整的系统。在管理过程中，无论哪个层次的管理人员，一项首要的活动就是对他们所主管的工作进行计划。顶层管理人员负责总体计划和战略规划的制定；中层管理人员负责资源计划和政策、标准的制定；基层管理办法人员负责实施汁划和工作进度的安排。计划过程的关键要素有：规定目标。明确资源，优选方案，制定标准，互相配合。例如，中国石化把3B管理纳入战略规划，有总体目标，有总体要求，有管理办法标准，有工作格局，有四大板块的优选方案，有每四年一次的考核激励机制。
（2）组织过程。在计划过程的基础上，组织过程的主要任务：一是在资源约束条件下有效配置资源；二是设计采用有效分工协作的结构和方法；三是凝聚组合有效工作的职能群体；四是重视基础环节的承载力建设。例如，中国石化的上海赛科乙烯装置，从2002年项目开工建设到2005年3月投料开车成功的近30个月中，由于重视施工现场的基础管理办法，施工高峰时现场人员多达l万多人，但末发生一起重大伤亡事故，创造了国内外大型项目现场管理的奇迹。同时由于重视采用有效的分工协作方法，生产现场的运营准备与施工建设相互联系、相互促进、同步进行，从正式投料到生产出合格产品仅历时l0小时45分钟，创造了乙烯装置首次开车速度最快的世界纪录。BP执行副企业创始人亚历山大在庆功典礼上表示，上海赛科90万吨乙烯工程是BP在世界各地最成功、也是最值得骄傲的投资项目。
（3）领导过程。从某种意义上讲，管理办法的过程就是领导的过程。领导过程中的领导是相对而言的，一般泛指各级管理办法人员积极地与部属共同进行工作，以实现管理办法目标。交这个管理办法过程中，领导的作用主要是沟通与服务。领导的主要工作：一是指导和激励部属的行为趋向管理办法的目标；二是通过构建良好的人际关系程序来表达意图；三是用制度化的工作机制规范权力运作；四是及时了解和组织解决按计划行动过程中面临的各种问题，例如，中国石化的浙江浦江片区加油站，重视3B管理办法过程中的“领导工程”建设并取得成效。多年来该片区加油站谁当领班是站长说了算，很容易产生一些不合理或不健康的现象。为了促进领班队伍健康发展，该片区收回了站长领班任命权，设计了站长推荐、员工复议、片区考核、统一任命的权力运作机制，增强了领班的责任感和荣誉感。
（4）控制过程。控制过程的基本要素有：一是确定预期工作标准；二是绩效对比工作标准；三是纠偏回归工作标准。这三个基本要素的相互作用产生的就是控制过程的控制功能。在实际工作中，要想有效地发挥控制功能，关键是建立有效的信息反馈机制。所谓反馈，就是指将输出回输到原来的系统中去。控制过程处于管理办法过程的核心地位，没有控制过程，系统就不能主动地适应环境变化，就不能长久存在。控制过程又是依赖于有效的信息反馈机制而存在的。因为迅速而适当地纠偏行动是依赖接收到的信息种类。例如，中国石化的安庆石化，为了确保化肥“油改煤”装置的安全生产，强化3B管理办法，狠反“三还”现象，加强HSE规章制度的落实，根据装置顺控逻辑多、控制回路复杂、对仪表依赖性强等特点，对装置的生产过程进行全面危害识别，从9个方面检查出存在的风险，形成风险评估报告和应急预案，有效地控制了安全生产。
