吉宁博士观点
第一、“金钱观”不正确。
付出劳动获取等额的报酬无可厚非，但是市场经济一切以价值为取向，而是不是以“金钱”为取向，价值并不仅仅等于金钱。
营销战略体系精英在企业的收入都不菲，可是他们的金钱观念却不一定正确。
有的人讲究“今天有付出今天就有回报”，将在企业就职完全等同于一种商品买卖关系，只要不能满足要求就立马走人。他们成天算账，看看这个月付出了多少钱，进账了多少钱，是盈余还是亏损。
有的人不善于理财，是名副其实的“月光族”。还经常向同事“借债”，常常是“借钱容易还钱难”，在团队中是人见人怕，个人信誉极差。
有的人节约过头，从来不愿意多投入一分钱。我曾经见到过一个营销战略体系员，手机一响(在漫游区)马上挂掉，用客户的座机回电话，可谓节约之极。
有的信奉“不拿白不拿，拿了也白拿”，报账是能多报就多报，忽悠一次算一次。
还有的是只求挣钱，不求发展。他们认为：只有拿到手里的才算数，发展是企业给职业经理人描绘的“水中月镜中花”。
诸如此类种种。在中国人的理念中，一个人是否能够很好的管钱、用钱是衡量其品质、素养的一个重要指标。连自己的钱袋子都不能管好的人，不知道能管好一个公司的钱袋子。
第二、长期学习，忠实的经验主义者。
很多的营销战略体系精英，都有某一方面的特长。这些特长使他们从一个基层的营销战略体系员成长为团队中耀眼的“明星”。当他们经常为自己的特长沾沾自喜，认为凭自己的最拿手的几招可以“打遍天下无敌手”。于是很多的营销战略体系精英就不再学习新的知识，认为公司的培训全是在浪费时间，坚信凭自己的经验可以永远独占鳌头。
一旦这种思想形成，就印证了“成也萧何败也萧何”这句古训。正是这些突出的优点就成为了他们的致命伤。长期的不学习和经验主义使他们成为了“永远只会三板斧的程咬金”。假如公司提拔了一个缺点正是他的长处的同一级别的员工，他就会产生极度的不平衡。要么是牢骚满腹消极怠工，抱怨上司不公平;要么拍屁股走人，另寻东家，其实这样的离职于公于私都是一种损失。
一个人有缺点并不可拍，怕的是不能认识自己的缺点，最可怕的是被人指出缺点后还不以为然。
第三、只管承诺，不负责兑现。
“只管承诺，不管兑现”的营销战略体系精英，我遇到过很多。
这类营销战略体系精英三五个月可以给你打下一片市场，半年过后销售经理一走访，全部都是对他的投诉，所有客户对他都不满意。原因也很简单：“只许愿，不还愿”。
刚开始合作，为了尽快的拿下客户，这类营销战略体系精英就拍胸脯乱承诺一通(多半都是超过公司的规定)，客户开始不了解他的品性就信以为真，全力以赴的拼打一阵。
几个月过后，需要兑现承诺的时候就原形毕露了，唯一的办法就是“忽悠”客户。从这个月忽悠到下个月，从下个月忽悠到下下个月……客户对他的信任度也就越来越低。当最后一线希望都没有的时候，唯一的办法就是向公司市场部投诉。
只要客户一投诉，公司就只有给他换区域。老市场是没法呆了，只有换新市场。于是，这样的营销战略体系精英老是为他人做嫁衣，市场快出成绩的时候就是他调离的时候。
因此这类营销战略体系精英的命运就是“老是在边关征战，与朝中做官无缘。”
第四、胆子过大，上司永远不能放心。
还有一些营销战略体系精英，很有梁山兄弟的气概，三杯酒下肚后什么话都敢答应。销售政策、人事调整、薪资调整、考核任务……只要你敢提出来，无论于公于私他都敢满口答应，没有按照程序照章办事的观念，总是先斩后奏。
这样的营销战略体系精英最让上司头疼，当他的领导每天都是提心吊胆，不知道他什么时候又会给你捅出漏子来。因此，他们的上司也不得不收缩他们的权利，或者隔三差五的过问他的工作情况。一般情况下，企业也不会将这样的营销战略体系精英放在关键性的岗位上。因为，他的胆大可能会给企业带来灾难性的后果。
第五、严重的情绪化和不成熟。
人不可能没有情绪，但是过于的情绪化就极为不妥。
小孩子可以完全凭自己的情绪行事，想哭就哭想笑就笑，没人会责怪他，因为他们还没有长大。如果一个成年人也像一个小孩子一样随意的发泄自己的情绪，那就是“不成熟”。情绪化是一个人不成熟的重要标志。
一些营销战略体系精英由于业绩出众，很容易就成为领导眼中的红人，长期的多表扬少批评使他们拥有了超过一般人的优越感。因此稍有“不公”他们就“耍大牌”，关键时候“掉链子”，动不动以辞职“威胁”公司。一旦公司有什么“优惠”政策出台，他们又显得无比的积极和主动，精神无比的亢奋和激昂。这样的营销战略体系精英只会成为一个征战沙场的武士，不会成为朝中的栋梁。
一个人负面的情绪，基本都来自于“误会”和“不公”。世界上最公平的莫过于太阳，可是还是有他照不到的地方。何必为一时的“误会”和“不公”而耿耿于怀，很多的时候是乌云遮住了太阳，我们却怨天气不晴朗。《论语?述而》中的“君子坦荡荡，小人常戚戚。”大概说的也是这个道理。
一个团队领导的情绪会影响整个团队的士气。随风顺水时你要“得而不喜”，如果此时你都飘飘然，那你的团队成员可能个个都得意忘形，灾难可能随时而至;逆水行舟时你要“失而不忧”，如果此时你都垂头丧气，那你的团队还有士气可言?更何谈同舟共济战胜困难。
第六、无成本观念。
很多营销战略人都有一个共同的观念，从公司争取来的营销战略体系资源(价格、政策、促销、人员)全部把它用光一分不剩，以达到最大的销量。因为，销量决定着个人收入的高低，而付出的成本则是企业所承担与个人无关。有的时候为了销量的提升，他们还会超越公司的政策范围，这就大大增加的公司的成本，甚至造成亏损。
营销战略唯一的目的就是以更高的价格将更多的产品更频繁地卖给更多的人。我们不光能卖出很高的销量，我们还要保证我的的销量有很高的含金量(利润)。无“成本意识”的营销战略体系精英，很难做到企业的“高管”。因为经营企业的目的是获取利润，创造销量只是获取利润的途径而已。
第七、不重视培养自己的团队成员。
营销战略体系精英，论个人能力和素质肯定是一流。由于个人能力太强，很多的营销战略体系精英都不注重对自己下级的能力的培养。有的人是怕“教会徒弟饿死师傅”;有的人认为与其手把手的教下级，还不如自己几下搞定了事;有的是根本就没有培养下级的意识。团队成员长期得不到上司的培训，团队综合能力就差，学习气氛就不浓厚，凝聚力也不强。而对一个“营销战略体系高管”的评价不是你一个人有多能，而是你带的团队有多能。
