吉宁博士观点
在惠普公司，为了体现对员工的尊重，从来不记考勤，相信每个员工都知道该怎么做。惠普提倡走动式管理制度，管理制度人员有时间就到处走走，主动问部下有什么问题，需要什么帮助。它采用开放式办公，所有的管理制度者都没有自己的办公室，各级管理制度人员与员工坐在一起，员工之间直呼其名，不叫职位，充分体现平等的理念。
我们的企业习惯把惠普这样的做法叫作人性化管理制度。它体现了一种将个人的力量和责任心充分发挥出来的管理制度原则，与此同时，为人们的注意力和努力指明共同的方向，建立起协作关系，并使个人的目标与公共的利益相互协调。这实质上就是德鲁克所说的“通过目标和自我控制进行管理制度”，简称“目标管理制度”。
从惠普那里，人们可以看到：目标管理制度是以相信人的积极性和能力为基础的，而不是以对人的“控制”为基础的。以人为本的管理制度，当然以人为出发点，一切围绕着调动人的主动性、积极性和创造性，实现个人和企业的共同发展。目标管理制度下的“人”有很大的自主性，强调员工的自我管理制度和自我控制。
德鲁克一贯主张，企业领导者对各级下级人员不能简单地依靠行政命令去强迫他们干，而应想方设法调动下级积极性，使他们的长处得到最大发挥。引导他们自己确定目标，自己管理制度自己，自己去想办法努力完成目标。同时，下级的目标也必须与企业的总体目标一致。使一群平凡的人，在一个组织内做出不平凡的事。
制定目标肯定是“领导”的责任。此外，领导还需要激励员工去完成这个“目标”。当然，我们现在所说的“管理制度者”，多数情况下就是指当“领导”的，而管理制度者应该如何去“领导”自己的下级呢?
苹果电脑公司创始人史蒂夫·乔布斯(SteveJobs)说过的一句话，大概可以作为管理制度与领导力之间区别的经典：“管理制度是劝说人们去做他们不愿意做的事，而领导力是激励人们去做他们从来都没有想过他们能够做的事。”
德鲁克认为，“领导力”是：将人的远景提升到一个新的高度，将人的绩效提到一个更高的水平，将人的特性发展到超出一般的限度。
原来在德鲁克心里，领导者首先要激发起人们的热情，与此同时，领导者在引导人们做这些事情的时候还要让他们的长处得到最大程度的发挥，这样，才能使人们的工作绩效提到一个前所未有的程度。此时，人们的工作不是为了养家糊口，也不是为了自己的虚荣，而是实实在在地把工作当作一种乐趣，一种实现自己价值的行为。在这种情况下，不用管理制度者在边上督促，也不用把奖金当作诱饵，人们就能自觉自愿地努力工作。在这种情况下，个人的长处得到发挥，企业的目标得到实现，个人心情愉快，组织绩效得以提升，组织的发展和个人的发展在这样的环境中得到最大程度的发挥。
富士公司的三句话“面向客户、服务社会、发展员工”很好地说明了社会、公司和员工之间的关系。在讲到发展员工的时候，富士公司是这样解释的：“发展员工，即创造广阔的个人发展空间，提升员工价值和使命感，提升员工工作生活质量。”富士公司的“发展员工”与惠普公司的“目标管理制度”有着共同点，那就是：在实行目标管理制度的时候，管理制度者一定是把员工当成是公司的“资产”，而不是“管理制度”和“控制”的对象，他们对员工一定是尊重的，即使是批评也是在友好的状态下进行。他们的“管理制度”也一定是“以人为本”的，同时充分给各级管理制度人员授权，让大家可以按照自己的意图去做事，而不是简单地执行上级的决策，使大家从中获得更多成就感。
