吉宁博士观点
在工作中，如果安排某一项工作下级不做，则是态度问题；如果下级做不了或不会做，则是能力问题，而往往后者是造成执行力差的主要原因。因此，做为企业决策者应该为公司执行力差负责，要敢于面对问题，找到解决问题的办法。任何一种产品要想走向市场，必须要通过网络渠道来传递出去。而这个销售网络的每一个点是由企业的经销商构建成的，那么，经销商从何而来？
进入成长关键期的中小企业最初的人力资源开始枯竭，逐步陷入泥潭，但短期内往往被企业快速增长的收入所掩盖了。由于称职管理人员的缺乏而导致企业主长时间埋头处理日常业务，无暇顾及公司发展战略，企业主的亲力亲为又使得管理人员甚至所有雇员都把其当做”超人”，无论大小决定均需由他做出，形成对其的过度依赖。
在成长型企业的高层管理人员中，有本科以上学历的所占比例为40％，对员工不能实施严格的绩效考核的占35％，有58.75％的公司总经理由董事长兼任，27.5％的总经理从股东中产生，10％从社会上招聘。我们认为问题的核心在于企业发展战略中的人力资源难以满足需要、开始枯竭。人力资源在企业的经营活动以至于发展过程中能发挥着巨大作用，同时也对企业所有者的人力资源管理能力形成一个巨大挑战。
在竞争激烈的美国职业棒球联盟（简称MLB），奥克兰运动家棒球队无论在人员和物质配备以及资金实力上都仅仅是“下三流”之列，然而，就是凭借比利·比恩的“出其不意”和逆向思维的管理方式，在好友彼得·布兰德的帮助下，在召集和物色了一批表面上看去都身怀缺点、性格偏癖，但骨子里却都拥有在棒球运动的某方面的超强能力的队员，以打破常规、突破传统的公司发展战略在一片批评与质疑声中取得了骄人的比赛成绩，甚至达到了比肩实力雄厚的纽约扬基队的程度！
中小企业的激情和使其成为市场中的“快鱼”。然而，有关调查表明：中国中小企业的平均寿命由以前的5、7年缩短到现在的2、4年。那么，我国中小企业的寿命为何越来越短？中小企业又如何才能突破成长中遭遇的发展瓶颈呢？怎样才能确保自己企业的发展速度总是快于竞争对手呢？那就是需要一个长期的公司发展战略。
现在公司发展战略对公司发展战略规划和战略执行能力提出了更高的要求：以流程为基础的绩效考核是将公司发展战略分解到各单位及部门的有效工具，通过目标分解并形成关键绩效考核指标和监控指标，引导中层经理人、基层经理人及普通员工的行动同公司战略方向保持一致，从而提升企业的战略执行力。
随着人力资源市场竞争的日益激烈、人才的流动性的加大，合理的规划人力资源并且作出富有激励和挑战性的个人绩效考核，给予员工高度的认同和主人翁意识，对人力资源的工作提出了巨大的挑战。而各级员工的绩效考核是以公司战略目标和部门目标分解为基础建立起来的，这是一个自上而下逐层分解的过程，可以说业务层面的绩效考核是连接公司发展战略和员工绩效考核的桥梁。
