吉宁博士观点
能力发展需要终生的努力，所以你不要期望像改变生产和销售绩效那样快速的完全的改变一个人的行为结果。
中国企业中的大多数绩效管理工作者听到“绩效”一词会马上想到结果。他们会想到必须做“什么”。我们应该生产什么？我们应该怎么赚钱？我们应该传递什么服务等等。但是当我们在绩效的讨论中引入“能力”的概念的时候，对“做什么”的讨论就逐渐转移到“怎么做”上。我们期望员工有什么样的行为表现？员工是否应该更加灵活？更加团队导向？更加以客户为中心？现在一些前沿公司会通过衡量以上的事情来更好的影响绩效结果，而不是向以前那样仅仅衡量需要汇报给股东的那些硬性结果。
如果你的企业能像意识到“做什么”的价值那样意识到“怎么做”的价值，那么你可能已经准备好为你的绩效管理工作系统提供能力模型了。在解释应该怎样做之前，我想要严肃的提出一个警示——慢慢来！我知道这可能听起来让那些已经适应快节奏发展的公司觉得反感。但是我看到了很多企业因为尝试过快的完成能力计划而在大多数雇员还没有真正意识到这个计划是什么的情况下失败。
为你的绩效管理工作计划加入能力模式。
几乎所有的绩效管理工作计划都是基于结果的，一个典型的员工绩效管理工作计划可能会包含对有关生产、销售、客户联络、程序编码等一切基于结果的衡量方式的期望，这些衡量方式都是相对客观的，能比较容易的转化为目标。
但是能力并不能如此容易的转化为目标，首先，能力常常并不能够被客观的认知，它需要借助能力模型客观的表述行为，比如，灵活性是一种能力，我们可以笼统的把灵活性这个概念定义成员工可以适应不同的工作情况和不同的个体和团体。但是我们该怎样衡量灵活性呢？
这就是为什么你首先需要一个模型来区分企业中的不同能力的不同级别，还比如说灵活性，你可能希望非常初级的员工在1阶段，这个阶段你可以简单的描述成：这个员工能接受灵活性的需求并且明白人们可以有不同的观点。随着员工的不断升级，我们希望他们能对应能力模型中更高的级别。比如你的模型中将灵活性定义了5级或者更多，那么5级的灵活性的定义可能就是员工可以根据顾客的需求推动企业变革。
让我们来看看另外一种能力的例子——客户服务。对客户服务这种能力，我们希望所有进入企业的员工都至少具备1级水平，1级水平意味着员工将应对客户的询问、要求、抱怨和坚持结果导向。更高级的员工，会被期望拥有的更多。所以对于客户服务的能力，高级员工也许被期望能看到企业的长远利益，成为客户的支持者，站在客户一边而不是站在企业一边。
记得我刚才说过，慢慢来。原因之一是我想要确认每个人——绩效管理工作者和员工，都完全明白被期望展示的能力行为是什么。在我的经验中，绩效管理工作者和员工理解和掌握某个能力模型至少需要一年时间。这就是为什么我常常强调不要认为绩效管理工作中的能力模型部分会在第一年起作用。在第一年，你需要将能力模型加入每个人的绩效计划，但是这仅仅是讨论而不是考核。一旦绩效管理工作者认为员工有能力改进，就可以在绩效计划中加入对能力模型结果的衡量，并使之与考核系统连接。
设计能力提升计划。
事实上，如果你拥有一个不同级别和每个级别的行为定义的能力模型，设计能力提升计划的过程将变得非常简单。
在设计能力提升计划的过程中，绩效管理工作者和员工会谈论能力模型，谈论员工对应模型的优势和需要改进的部分是什么。对于需要改进的能力，你需要首先确定员工现在处于模型中的哪个级别。然后你要制定计划实现，在一个绩效期内（通常是一年）将员工能力提升一个层级，如果员工能力提升了一个层级仍然无法满足岗位的要求，你可能需要尝试着加速这个过程，一次提升两个层级（如果你这样做，我建议你每个季度做个检查，正式监督这个过程）。如果想比较好的控制这个过程，每年每个员工提升的能力模型不要超过两个。
