吉宁博士观点
企业在其发展过程中，需要结合不同的方面来对自身的企业战略规划实施进行有效的完善，从而帮助企业可以更好的完成自身的战略目标。
一、企业战略规划实施需要澄清思路
有时候企业发展思路迷茫了，有思路了，只是在那里优化战术，企业战略规划实施而不能做痛苦而艰难的决策或者根本没意识到还有那么一种选择的时候，单纯学习行业前列，单纯追求效率时，我们去了以后，用逻辑分析技术和层层解剖，互相对比，优化决策的手法，使得企业从若干发展模式和道路之间进行了透彻对比，把混沌不清的发展思路尖锐化，在多个方案之间游移的做法之中坚定某种选择。
二、企业战略规划实施需要形成路径
形成路径更具有技术性，当然形成路径本身，里面是有学问的，相对来讲善于开会，善于一次一次地引导大家，撒上一层土再夯实，撒上一层土再夯实，在每一个确切的结论上一步一步往上走，最终会把大家导向一个必然要去的地方，而形成路径一般是以一些工作方式，企业战略规划实施比如说五年规划，三年经营计划，一年期详细的计划和预算，往往是以这样的形式出现，所以它更具有技术性，五年规划，应该规划到多细，三年计划，应该计划到多细，一年期详细的经营计划和预算，应该到什么程度，这都是有学问的。
三、企业战略规划实施要达成共识
有时企业内部只有少数人天才的看到了发展机会和可能的创新点，但其他人无法领会，这时咨询公司去了，通过步骤化得一步步分析和研讨，在不对称的信息之间拉平取齐，企业战略规划实施形成一个相对全面和完整的宏观中观微观分析，然后，通过一个严密的步骤一步步揭示这个天才思路的正确性，当然也会发生一些更全面的思考，回答一些疑问，对天才思路当中操作性较差的部分要么调整，要么从操作人员措施上进行补充，这样就把天才思路民主化，逻辑化，可理解化，从而达成共识。
企业的绩效管理体系必须从战略角度设计，并且企业战略规划实施最后一定要落实到绩效管理体系上。原因有二：一是让企业的战略意图真正被战略执行者理解是很困难的事情；二是执行者即使理解了愿意不愿意遵照执行也是个很大的问题。这样就需要企业依靠绩效考评体系作为指引与约束。
我们从企业战略规划实施或者说推导的过程来看一下绩效考核体系的价值。首先企业要做行业的取舍与选择，比如企业做不做餐饮；如果通过各方面分析确定了要进入餐饮业，就要分析如何布局了，这就进入执行阶段了，企业要根据自身的价值创造能力与行业竞争关键要素形成战略点；战略路线确定后，剩下就是人与组织搭配的问题了，简单说，就是合适的人做合适的事；最后，以战略为导向，设定企业相关的激励机制与业绩评价体系，评价体系明确了，企业自然会朝着既定战略目标迈进。
