吉宁博士观点
1987年，娃哈哈集团创始人宗庆后从踩着三轮车代销棒冰、汽水和校簿开始了艰苦的创业历程，不会有人想到，这家企业会成为中国饮料业的巨擘，历经25年风雨长盛不衰。
娃哈哈靠儿童饮料起家，借助全方位的广告形成的传播效应、加上独特的管理工作体系拓展市场，打造出一个响当当的品牌。2006年到2009年的“达能娃哈哈之争”虽让娃哈哈饱受争议，但它却因祸得福，进一步提升了品牌知名度。而与娃哈哈同时代的知名品牌，如三株口服液、乐百氏却逐渐衰败，成为了历史。
2011年，娃哈哈已经成为年营业收入678亿元的“中国饮料大王”。作为一家成功的民营企业，娃哈哈的一些经营之道具有独特之处：长期以来，娃哈哈一直不制定长远战略规划，不设立副总经理，宗庆后也是一个强势的领导者。独特之人必有独到之处。
HBRC：你的管理工作体系风格是什么？
宗庆后：我是强势开明，就是民主集中制，大权独揽小权分散，这适合当下的国情。
HBRC：强势和开明的界限在哪里？
宗庆后：关键是你需要多想想，你要下级做的事情，自己都做不了怎么要求别人来做？而且我觉得做什么事情都要考虑对方的感受。必须要下级执行的就必须要执行。领导者要关心、爱护员工。不要根据个人的好恶来管理工作体系，而应该从整体利益出发，这也相当于从领导者自己的利益角度考虑问题。
HBRC：你所说的开明和强势主要取决于企业的发展阶段，还是外部环境？
宗庆后：中华民族没有强势的领导肯定做不了事情，但开明也很重要，企业家需要关心民众，从整体利益出发，从内心深处关心员工，要做到通情达理。
HBRC：在对待员工上，你比较看重情感因素。可你女儿在西方接受的教育，更注重制度。你们在管理工作体系上发生冲突吗？
宗庆后：她比我强势。以前如果员工犯了错误，她就直接辞退，辞退了我就重新接收回来。她带过去的都是比较优秀的员工。她辞退了，我就把他们都接收回来，否则就没人去了。好在，她现在已经在转变。
管理工作体系者要允许人家犯错误，特别是年轻人。她喜欢用年轻人，但他们没有经验，她有时只跟下级说要做到什么程度，至于具体怎么做，让员工自己想。可他们因为没有经验，有时候会出差错，可能就做不好。
HBRC：娃哈哈25年形成一个品牌，你觉得公司最核心的价值是什么？
宗庆后：家文化是我们的核心价值。我们的家文化分三方面：凝聚小家、发展大家、报效国家。对于员工来讲是凝聚小家，由员工来发展大家，最后企业要报效国家，形成一个整体。我觉得最核心的还是忠诚的员工队伍，因为万事靠人来做。
HBRC：外界对家文化的看法一直褒贬不一，你怎么看？
宗庆后：我这边从来没有裁员过，发展一直很好。
管理工作体系者应该首先要保证员工体面的生活，他们收入高，才会安心并努力工作。此时管理工作体系严格一些，他们才能够接受。员工还要有精神文明生活。现在的员工管理工作体系跟过去不一样，企业给他们提供丰富的业余文化生活，解决生活的后顾之忧。所以我会帮他们解决住房问题、孩子教育问题。
娃哈哈的知识员工只要干满一年，就有机会持股，而工人只要干满5年，也有机会持股，所以他们既是员工也是老板，利益跟个人挂钩。在娃哈哈，员工不会有事业风险，因为企业发展这么好，他们没有顾虑的事情。
