吉宁博士观点
最近，我一直在思考初创公司管理那些隐身幕后的创始人们。反映CEO创始人以及他们伴随公司管理一起成长的报道已经有很多了。但关于幕后共同创始人的报道却很少。以我的经验，这样的共同创始人比比皆是，这些作为公司管理二号人物的幕后伙伴从公司管理创立伊始就开始与CEO创始人并肩战斗。
最近，我一直在思考这个问题，可能是因为我与我投资组合中几家公司管理的幕后创始人多有会面。我们的谈话内容包含一些共同的主题。幕后创始人最初承担的职责往往与CEO创始人形成互补。他可能会掌管一个职能部门，比如产品或工程，或者，他拥有更广泛的运营职权，挂着COO头衔。通常，一家只有5个人的公司管理不需要什么COO。但对于幕后创始人，这是一个颇为让人受用的笼统头衔，比“杂务副企业创始人”或“万事大总管高级副企业创始人”听起来强——虽然后者对他职权的定义其实更为准确。
幕后创始人面临的挑战是随着初创企业走出“丛林”（非常早期阶段，结构混乱，尚未实现产品与市场的匹配），进入“土路”（组织有所成熟，初步确立产品与市场的匹配），通常会从外部招聘一些职能型高管来负责部门工作。这些高管自然会分走幕后创始人的一部分职权。
举例来说，在我投资组合中的一家公司，幕后创始人最初负责行政、财务、运营、产品和工程。基本上是除了销售和市场推广之外的一切工作。但后来，这家公司聘请一名运营副企业创始人。接着，又聘请了一名财务副企业创始人。最后，聘请了一名工程副企业创始人。突然之间，在将这些职责一一成功转交给外部高管后，幕后创始人随后就失业了。
公司董事会和投资者高度关注如何让CEO创始人成功——围绕他打造高管团队，甚至聘用COO/企业创始人弥补其技能的不足，帮助公司扩大规模。或者，以谷歌(Google）为例，它聘请了埃里克?施密特，一位可以指引公司管理成长和规模化的外部CEO。在这种情况下，每个人都关注这个变化对创始人的影响——他将承担何种职权，如何处理这一转变。董事会很少特别关注幕后创始人的职权、发展与成长。
我认为，忽视幕后创始人是一种短视的行为。通常，他们高度忠诚于公司管理以及CEO创始人、有价值的董事会、公司管理的企业文化和使命的成功。
通常情况下，我认为幕后创始人在初创企业中的角色演变中有下列几种方式或类型：
1、成为职能部门负责人。幕后创始人在创立伊始可能是“杂务副企业创始人”，但要明确日后预计负责的职能领域。这样，他可以着重发展这个领域的技能，同时在恰当的时机开始切入这个角色。产品管理是常见的职能领域，因为幕后创始人通常更贴近客户和解决业务问题。而且，这个职位不涉及管理数十乃至数百员工，后者往往更适合经验丰富的职能型运营经理人。另一个职能领域是业务开发，原因类似，因为它涉及让公司获得合作生态体系的接纳，需要有产品知识和市场营销技能。
2、成长为COO。我投资组合中一家成功的公司管理拥有两名年轻的工商管理创始人。一个人做CEO，打理所有外部事务；另一个做COO，主管公司管理内部事务。虽然公司管理规模不断扩大，这位年轻的COO迅速学会了如何成为一名成功的运营经理人。我的其他公司也曾聘请导师帮助年轻的幕后创始人成长为COO。这是幕后创始人的理想职位。
3、推进公司管理的下一步发展战略。随着初创公司管理进入运营期，他们变得非常专注：新产品发货、圆满完成下一季度任务、构建重要的合作伙伴关系。但是，初创公司管理需要不断思考未来即将发生的事情，专门分配资源推动战略计划，实现非线性增长。这是一个幕后创始人能创造巨大价值的领域。因为他在公司管理内广受尊重，有能力推动跨部门协作和战略计划，同时提供创新所需的“初创企业内部创业”的文化。
这样的主题我个人相当熟悉，因为我在自己的一家初创企业Upromise中就曾担任过这样的角色。我的职位起初是企业创始人兼COO——因此，我一开始的角色是负责公司管理内部事务，很快我管理的公司管理变成了一家大公司管理。后来，我们聘请了一位经验丰富的运营CEO，我转为负责推进战略计划。
我猜这就是为什么我特别能理解幕后创始人的原因。
