吉宁博士观点
企业绩效考核的实施给企业的管理工作体系带来了很大的便利，但是难免会有不良的绩效考核，不良的绩效考核是指企业制定了绩效考核但是没有起到一定的作用，那么，企业如何避免不良的绩效考核呢？
一、做一份实施面谈的行动计划，并做好相应准备。
计划中除注明举行面谈的时间和地点、会谈的议题和议程外，还要从自身的经验出发来预测：防碍纠正行动成功的障碍将会有那些？并制定出克服这些障碍的办法。
二、管理工作体系者有清晰的“管理工作体系数据”的记录。如：你想到导正一个员工的经常迟到行为，面谈时，使用类似“王敏，你这个星期已经迟到两次了，周一迟到了15分钟，周二迟到了20分钟，你能说明下导致你迟到的原因吗”这样的语言，明显比“王敏，你近期老是迟到，是怎么回事？”有力地多。在客观实际的数据记录前，可有效引导双方把关注点放到情境、事件或行为尚，而不是针对个人，“对事不对人”是进行坦诚对话的基础。
三、思考有无必要采取一次纠正行动。
金无赤金，人无完人，眼睛揉不得一点沙子的管理工作体系者，往往就会对员工的言行吹毛求疵，对下列三个问题的回答，可使管理工作体系者有效避免掉入“吹毛求疵”的陷阱中。
第一个问题：“员工现有绩效与双方协商好的期望绩效之间的差距是什么？”；第二个问题：“员工现有绩效的负面影响大吗？这个负面影响大到你必须采取纠正行动吗？”
第三个问题：“有无员工不可控的因素造成了他的绩效问题”。
四、实施纠正面谈的中的注意事项。
1、要关注讨论的成果——通过讨论，能制定出双方达成一致意见的改善计划。在这过程中，管理工作体系者对员工敌意的反映要有思想准备。充分保持冷静，不要攻击对方，即使受到攻击，你要证明你组织这次讨论的目的不是想参与到个人争斗中去，并且要证明你把绩效或行为问题看做是很严重的事情，让员工感到改变是必要的。
2、要将整个讨论的结果进行记录，若是一次更正式的、组织化的纠正讨论，并在讨论后给了员工警告或记过的处分，还需请管理工作体系者和员工在讨论记录上签字确认，这可作为以后要解雇该员工时的证据。
3、在整个讨论的过程中，要坚持一个基本原则：对事不对人。管理工作体系者在应使用描述性的语言来阐述事实，避免使用可能导致强烈反抗情绪的词汇，不要猜测动机、意识和潜意识，不要试图解读别人的心思。
4、采取积极的态度，让部属能与你交互做出反应。询问员工对当前现状的意见、他对自己纠正现状的想法，以使员工认清问题，并积极担负起解决问题的责任。
生产部门的职能就是根据企业的经营目标和经营计划，从产品品种、质量、数量、成本、交货期等市场需求出发，采取有效的方法和措施，对企业的人力、材料、设备、资金等资源进行计划、组织、指挥、协调和控制，生产出满足市场需求的产品。
