吉宁博士观点
企业在制定战略时应当加入更多多元化和专业性，亦可以使用一些富于价值的工具，虽然它们本身不能代替完整的多元化战略规划流程。明智的领导会在战略规划流程中寻找可用非传统方式处理的步骤，不会认为采取这些步骤就会完全替代战略制定流程，或这些步骤将神奇地改变战略。
首先敢于承认，社交战略设定法和大多数企业目前的做法相差甚远，因此需要小心尝试。或者在少数领域试点，或者在较为传统的多元化战略流程中创造有意义的参与机会。目前正在进行的一些管理创新，为那些迫切希望尝试这种方法的经理人带来一些启示。如果，在战略流程中加入更多多元化和专业性，思考让领导更多了解其决策带来的运营影响，或思考如何避免小范围高管难免犯的经验主义错误，也许到了重新审视的时候。
企业寻找社区多元化战略的最佳方法，要重新思考规划流程并努力拓宽战略流程。也可以鼓励同事通过三个原则对规划流程进行大改造：战略评估时进行相互检查，不同业务单元之间建立透明度，让企业大部分部门参与规划流程。企业现有的业务规划流程称作蓝图的现场会议，由几百位高管层参加。现在通过在线平台，将其开放给数以千计的员工。大量建议随即而来。这一流程的包容性有助于找到跨部门合作的具体方案，并让业务主管有机会，获得来自公司相关人员的详细且可执行的反馈。该举措对业绩很快产生了推动。新流程在两年内，帮助重要客户的销量翻了五翻。由此可见，更多人参与业务规划流程，要比传统由上至下的评估流程有价值得多。
其次，企业管理层可采用新的方法来制定多元化战略。定义需要探讨的重点任务后，企业为每项任务组建团队。为了让团队成员努力想出新的解决方案，企业确保担任团队组长的高管负责与自身领域截然不同的任务。例如，企业首席人力资源官负责分析财务模型，首席财务官则研究运营提升。项目小组使用在线工具想出并整理思路，并公开这些方案，让企业员工提意见或建议。向全企业沟通最新情况，并和首席执行官进行网上对话。在这个过程中，最出色的方案汇总成九大战略重点。为了确保有人负责进一步细化多元化战略重点，并使其容易执行，企业让一批高管领导九个领域的行动小组。这些领导是资深的职能负责人，级别比副总低一到两级。每一个团队建立详细的一到两个最重要的战略举措，并无需更多授权，就可以执行制定的计划。
这个项目改变了企业进行多元化战略规划的方法。企业不再在每年一个固定时间重新回顾战略，而是将战略的评估和更新常态化。通过定制的邮件列表和其他工具，项目负责人不断从员工收到反馈，并通过员工大会，专题会议，互联网对话和持续网上更新等形式进行沟通。企业维护年度的预算流程，并随时了解项目对资金的要求。新规划流程带来的新观点极大帮助企业建立方向，追求价值增长的转变。新方法带来的三个好处：首先，创造了更多创造力和责任感。其次，每个决策不会堆积到高管层，化解了通常将问题过于简化的风险。第三，提升了多元化战略的灵活性和适应性。将规划和执行的责任交到实际相关人员手中，对新机会和市场变化的反应速度大大提升3。
尝试更为开放的战略制定方法是建立内部市场，让新老观点同台竞技，公平争夺人才和资源。这是一种基于游戏的多元化战略制定流程，其平台是称为共同乐趣的内部证券交易所。每位员工获得一定数量的虚拟筹码，投资到虚拟的点子市场，并建立个人点子组合。资金流向有吸引力的方案，并贯穿方案开始到商业化的过程中。
根据预算书的完成数量，员工资金的流向，以及在线讨论板上对股票的评论，价值算法会重新为每股定价。当一支新股积累人气，升至企业最受欢迎的前几位，企业提供种子资金支持该举措的发展。如果在不同阶段完成指标，还可能提供更多资金。而且，那些帮助企业赚钱或省钱的方案的创始人，付出心血，并为方案实施作出贡献，可获得奖金或实际股权。
其实，员工为企业多元化战略出谋划策的力量很强大。他们不仅更好地理解企业战略，而且更有动力高效执行战略，并更有可能发现需要做出快速调整的机会和威胁。员工朝着企业的大方向前进时，最有效的手段是把企业愿景与员工个人联系起来，以及邀请员工参与设定企业的方向。如果事实如此，说明让更多员工参与多元化战略制定流程，能够让他们紧跟企业的发展方向。这种合力的威力很大。
当然，采用社会化多元化战略工具不会自动建立统一的思想。企业必须积极统一思想，尤其是中层经理的思想，他们是日常工作的守护者，是企业多元化战略成功的主力军。在战略规划中请更多人想出更多主意，这需要勇气，因为此举相当于下放权力。高管们也拥护网络社交工具所倡导的基本原则，即公开透明、包容万象、人人平等和相互检查，从而打开了多元化战略制定流程。
融会贯通掌握这些原则，也改变了首席执行官和其他高管的战略领导角色：从为人指点迷津，无所不知的决策者转变为竭力思考如何创造条件，激发企业员工潜力的社交架构师。这并不意味着放弃战略领导权。首席执行官和高管在出现问题时仍有权力，或者说有责任进行干预。当然，他们继续负责做出困难的取舍，这也是优秀多元化战略的核心所在。
多元化战略领导力的另一个重要因素在于，能够坦诚评估组织开放战略的准备程度，并据此决定如何进行动员。这听上去很容易做，但不做的后果很严重。战略领导力的最后一个要素：想办法鼓励不同意见。让员工通过氛围信号，而不是文字或意见进行沟通是降低沟通门槛，并察觉民意的有效方法。这种氛围对话包括民意调查，喜欢和投票，通过一些简单的功能让参与者表达观点，而不暴露身份。
综上所述，多元化战略尚处于初始阶段，它所具有的提升对话质量、改善决策质量，统一企业思想的潜力令人赞叹。实现这一潜力需要有战略眼光的领导展现决心和勇气。
