吉宁博士观点
员工管理培训是企业发展的新动力，科学地、有计划地、有实际内容地做好员工培训，企业将受益无穷，通过员工管理培训提升员工工作的激情，推动企业快速发展，但是，在员工管理培训过程中仍然存在着诸多的问题。
问题一、培训缺乏事先调研及沟通，单向决策、全程“填鸭式”授课现象明显。
很多企业在管理培训方面，往往是行政、人力资源一手说了算，把管理培训课程汇报总经理，批准后就开始实施，虽然会和各部门经理沟通，但基本不会问基层员工的意见。
培训的前端是招聘管理，后边则紧跟着绩效管理，首先应调研管理培训部门、培训员工的需求点在哪里，合理安排培训内容与当前工作内容的促进关系，本着推进中短期工作效率、与员工的个人考核目标结合原则，征求基层员工的意见，进行有的放矢，并在培训中根据反馈良性调整，切忌盲目上马，僵硬培训，效果必然难如人意。
问题二、员工培训课程目的不明确，课程大而化之，缺乏实用性、针对性。
实际工作中，许多企业都是根据当前的热点课程，整合一点资料就开始培训，流行培训执行力，他也培训执行力，流行目标管理，他也培训目标管理，不顾企业实际。
搞内部培训的目的是为了什么就是提升员工的综合素养及工作成效。员工绩效的根源问题分为两类，一是态度、一是是技巧因素。培训课程也应有针对性的分为两类，一是关于基础管理及素养类的，二是关于专业技巧类的。管理培训课程应该针对公司员工的普遍弱项，从这二类中，选择、开发课程，有针对性的进行针对性管理培训。
问题三、缺乏年度培训体系和计划，零打碎敲、游击战居多。
企业有计划的培训步骤，是企业的一个年度工作计划重要组成部分。但很多企业从来无年度培训计划，想起什么管理培训什么，今天周五，明天孙六，培训的内容互不相干，员工被搞的不胜其烦。结合部门的中短期工作计划任务及员工的普遍职业素养层次，总经理首先要重视员工的培训体系，责成人力资源部门，根据年度营销计划及员工的培养计划，制定系统的培训计划，并经过各部门审核确认通过，围绕不同时期的不同的中心任务去组织培训，必然事半而功倍。
问题四、管理培训内容过后就扔，缺乏管理环节的执行，仅存在于管理培训材料上。
这是最常见的培训弊病之一。培训过的内容只存在于企业培训讲堂上，你刚培训过工作日志管理，回头发现还是极少人按时递交工作日志，依旧我行我素。培训与日常管理严重脱节，培训课堂上的那头脑发热3分钟，又能产生什么实际效果呢
培训后，培训内容不应该只局限在课堂上，更多的通过各级管理层部门，通过会议强调、墙报文化、宣传口号等方式，在实际工作中，反复强调、贯彻这些内容，从而使得培训内容落地生根，真正转化为员工的工作习惯与素养，提升整体运营质量。
问题五、管理培训课程实施时，听众被无限扩大化或缩小化
有时，企业培训会出现搞笑的场景，比如明明是针对中层的管理培训，老总却说让大家都听听吧，连工程师带无辜的保洁员都被抓来，一屋子的人简直是鸡同鸭讲。增大工作量且不说，和被经理人一起听课，还怎么让经理人运用学来的管理技巧？另外的一个极端现象，则是该跨部门进行的管理培训，却被人为的限制到一个部门内部，妨碍了管理培训效果。
特定的管理培训是针对特定员工的，不能把针对某一部门的培训，无限扩大为所有部门，这不仅是浪费其他部门时间。同时，主讲者也无法照顾不同的受众层次，更对于一些管理方面的工作带来一定程度的不利影响；不看对象胡乱邀人来听课，大忌也！
问题六、把现场气氛、员工的满意度等同于管理培训效果。
培训不是搞表演艺术，但现在有些企业的培训就在搞表演，通过做互动，现场气氛和参与度起来了，连唱歌带跳舞，却没讲什么有用的内容，把管理培训搞成了蜻蜓点水的“忽悠会”。员工集体哈哈一笑，培训完了，对培训也很满意，却对于实际工作无甚裨益。
培训应本着提升实际工作效果，学有所得的出发点，认真的进行培训内容的传授，而不应该把讨好员工、烘托现场气氛，作为管理培训的目的，这未免本末倒置。
