吉宁博士观点
三大战略性转型积极推进。公司的主要看点在于积极推进产业转型、市场转型和产品转型。第一、产业链整合是家具行业未来的竞争优势。由于上游木材价格上涨是大势所趋，而下游家具销售的盈利空间较大，因此公司持续布局的上下游产业链整合，将在未来发挥重要的作用企业在经济市场中要有自身的竞争战略，从而帮助企业可以在经济市场中不断的发展。差异化竞争战略是很多企业所青睐的，那么企业在实施差异化竞争战略时的着手点有哪些呢?
一、企业服务差异化
服务差异化服务差异化是指企业在通过训练有素的员工为消费者提供优质服务，满足消费者需求而生成的差异。服务差异化是差异化竞争战略的重要发展。保险公司应利用信息技术，大力开发保险电子商务应用系统，实现保险经营的网络化;要建立以满足客户多样化保险需求为基础的服务理念，使客户可以持续享有高效、优质、特色的保险服务;应进行全面的市场调研分析，了解客户多样化需求，并且根据自身资源特点，提出新的服务方向，提供特殊化服务。
二、产品渠道差异化
市场差异化是指由产品的销售条件、销售环境等具体的市场操作因素而生成的差异，大体包括销售价格差异和分销渠道差异。实施价格和渠道差别化的竞争战略可以满足不同层次客户需要，形成最佳的效益循环，取得非凡的经营业绩。由于大部分保险公司都在进行“价格战”，应重点从分销渠道差异化来体现市场差异化。
三、选择市场差异化
市场差异化是指由产品的销售条件、销售环境等具体的市场操作因素而生成的差异，大体包括销售价格差异和分销渠道差异。实施价格和渠道差别化的竞争战略可以满足不同层次客户需要，形成最佳的效益循环，取得非凡的经营业绩。由于大部分保险公司都在进行“价格战”，应重点从分销渠道差异化来体现市场差异化。
企业竞争战略的制定，需要结合企业自身的竞争优势，从而发挥花簇竞争战略的最大化作用。一般来说会影响企业竞争战略制定的因素有：
一、企业自身的决策层
进行竞争对手分析前应该确定的第一个维度是，决策层级维度，即由企业的哪个经营决策层确定实施竞争对手分析任务。不同层级的经营经理人所作的竞争对手分析涉及的内容应该有所区别。
二、规划竞争战略的时间
竞争对手分析的时间跨度范围的确定也是该项工作的内容。对竞争对手及其行业的历史分析追溯多么久远，对其未来发展的分析达到多么长远程度都是需要考虑的问题。
三、决策类型
在确定竞争对手分析的决策层级维度的同时，我们还可以将其以决策类型进行区分，如操作类型、战术类型、和战略类型等三种，即决策类型维度。请见以下——管理层级与决策类型关系图。由此可以看出，高层经理人关注的是战略类型的竞争对手分析，中层职能部门经理更关心战术类型的竞争对手分析，而一线经理人则最关注操作类型的竞争对手分析。
三大战略性转型积极推进。公司的主要看点在于积极推进产业转型、市场转型和产品转型。第一、产业链整合是家具行业未来的竞争优势。由于上游木材价格上涨是大势所趋，而下游家具销售的盈利空间较大，因此公司持续布局的上下游产业链整合，将在未来发挥重要的作用企业在经济市场中要有自身的竞争战略，从而帮助企业可以在经济市场中不断的发展。差异化竞争战略是很多企业所青睐的，那么企业在实施差异化竞争战略时的着手点有哪些呢?
一、企业服务差异化
服务差异化服务差异化是指企业在通过训练有素的员工为消费者提供优质服务，满足消费者需求而生成的差异。服务差异化是差异化战略的重要发展。保险公司应利用信息技术，大力开发保险电子商务应用系统，实现保险经营的网络化;要建立以满足客户多样化保险需求为基础的服务理念，使客户可以持续享有高效、优质、特色的保险服务;应进行全面的市场调研分析，了解客户多样化需求，并且根据自身资源特点，提出新的服务方向，提供特殊化服务。
二、产品渠道差异化
市场差异化是指由产品的销售条件、销售环境等具体的市场操作因素而生成的差异，大体包括销售价格差异和分销渠道差异。实施价格和渠道差别化的竞争战略可以满足不同层次客户需要，形成最佳的效益循环，取得非凡的经营业绩。由于大部分保险公司都在进行“价格战”，应重点从分销渠道差异化来体现市场差异化。
三、选择市场差异化
市场差异化是指由产品的销售条件、销售环境等具体的市场操作因素而生成的差异，大体包括销售价格差异和分销渠道差异。实施价格和渠道差别化的竞争战略可以满足不同层次客户需要，形成最佳的效益循环，取得非凡的经营业绩。由于大部分保险公司都在进行“价格战”，应重点从分销渠道差异化来体现市场差异化。
企业竞争战略的制定，需要结合企业自身的竞争优势，从而发挥花簇竞争战略的最大化作用。一般来说会影响企业竞争战略制定的因素有：
一、企业自身的决策层
进行竞争对手分析前应该确定的第一个维度是，决策层级维度，即由企业的哪个经营决策层确定实施竞争对手分析任务。不同层级的经营经理人所作的竞争对手分析涉及的内容应该有所区别。
二、规划竞争战略的时间
竞争对手分析的时间跨度范围的确定也是该项工作的内容。对竞争对手及其行业的历史分析追溯多么久远，对其未来发展的分析达到多么长远程度都是需要考虑的问题。
三、决策类型
在确定竞争对手分析的决策层级维度的同时，我们还可以将其以决策类型进行区分，如操作类型、战术类型、和战略类型等三种，即决策类型维度。请见以下——管理层级与决策类型关系图。由此可以看出，高层经理人关注的是战略类型的竞争对手分析，中层职能部门经理更关心战术类型的竞争对手分析，而一线经理人则最关注操作类型的竞争对手分析。
