吉宁博士观点
“战略”一词的涵义，在理论家眼中不无争议，但在实践者心中却是清楚的。它至少涉及“做什么、如何做、由谁做”这样三个层面，并由此构成“公司战略管理”的互为补充与加强的完整体系。任何忽视这其中一个或几个层面的做法，最终都会使得公司战略成为写在纸上、贴在墙上、说在嘴上的花架子，很难产生实效。许多现实公司战略方案表现为“理论上的巨人，行动上的矮子”，公司战略“规划”有如看不懂、做不来、没人做的“鬼话”，主要就是因为只抽象讨论“做什么”，而忽视“如何做、由谁做”。从这个意义上看，一个无法实施的公司战略不是好公司战略，甚至根本不能称其为公司战略，而仅仅是企业给自己挖的一个浪费时间精力与财务资源的陷阱。
如果将“做什么、如何做、由谁做”作为公司战略构思与运作的中心命题，则显然其中的“做什么”涉及经营方向抉择，“如何做”涉及运作方式遴选，“由谁做”涉及行为主体确定。公司战略中心命题作为一个整体，所解决的就是企业经营中所遇到的最根本的方向正确、运作高效、主体投入的有机结合问题。这既是公司战略与企业管理的出发点，也是其最终归宿之所在。这样，若将公司战略看成是企业整体运行的指导思想，看成是对处于动态变化内外部环境之中，企业的当前及未来将如何行动的一种总体表述。公司战略管理将围绕公司战略中心命题展开，并可分解成逻辑上紧密联系的三部分——“质疑”、“探思”、“求解”（简为“疑、思、解”）。正是“疑、思、解”的互动、互赖循环，推动着公司战略中心命题的解决。
疑：学会提问——三问题 公司战略问题通过质疑提出，而质疑的关键在于学会如何正确提问。
“业务是什么”涉及现状描述，“应该是什么”事关目标定位，“为什么”引出选择依据。
公司战略问题通过质疑提出，而质疑的关键在于学会如何正确提问，以抓住人、事、物的本质，揭示其中所存在的内含。在许多情况下，解决问题可以采用苏格拉底的反诘法，通过提出类似“是什么”、“应该是什么”、“为什么”这样的事关人、事、物存在的根本性问题，来帮助人们清理对于现状、目标、依据等方面的认识。
就公司战略管理而言，如果一般地使用“业务”（business）一词，来泛指企业乃至各类组织所开展的运行活动，则可将“三问题”——企业的“业务是什么”、“应该是什么”、“为什么”作为公司战略质疑的切入点。事实上，“三问题”也是人际沟通中最常使用的提问方式。如：人们经常相互询问，“最近你在做什么？”“你觉得怎么做更好？”“为什么要这样做？”
剖析公司战略三问题可以发现，“业务是什么”涉及现状描述，“应该是什么”事关目标定位，“为什么”引出选择依据。显然，认清现状是企业制定公司战略的出发点，明确目标是企业制定公司战略的指南针。如果对现状与目标的认识模糊不清，是很难给出企业拟做什么的建议的，更不要说为企业未来发展确定行进的路线及具体的日程。
三问题的核心是“为什么”之问。持续巧问多个“为什么”，可以引发对于现状及目标存在理由的真正思考。例如：在现实中，许多人为“赚钱”而办企业，而结果却有人赚有人赔。对此，如果能够学会正确地发问，在办企业时特别思考一下“为什么能赚钱”这一问题，而不是仅仅停留在“为什么办企业”——“赚钱”这样的问答上，也许就更容易导出正确的结论。
回答企业“为什么能赚钱”，或者说“为什么能生存”，也就是要阐明企业存在的根本理由。现实中，能对企业的存在产生影响的不仅有企业的顾客，还有股东、员工、供应商及社会团体等，这可用含义更为广泛的“权利要求者”一词来描述。因此，注意把握“权利要求者”的目前与未来需要，实现与各方面主体的良性互动，将是企业长期生存发展根本之所在。
