吉宁博士观点
我相信“失火”的时候如何办，是一个相对容易解决的问题，每个管理艺术者都本能的知道出事的时候该如何“救火”和“灭火”。但问题是如果管理艺术者总是在当“救火队员”，总是在不停地处理突发事件，像前面故事中的“烧焦”现象几乎是必然的。
江苏一个营业额有两三个亿的服装企业老总给我讲了这样一件事：她的公司成立12年了，负责公司50%门店管理艺术的一个总监跟随她11年多，始终勤勤恳恳，任劳任怨。她对这个忠诚的老员工也非常好，平时两人像亲姐妹一样。但前几天总监却突然提出不想干了，想回老家做些轻松的事情。老总和她谈了很多次，发现问题很简单，就是她觉得自己一直都很累，一直都在帮老总救火：不是这个门店出事就是那个门店出事，不是这个员工有问题就是那个员工有问题，不是这个样式不好卖就是那个样式不好卖。老总问我，她该如何解决这个问题？在西方，管理艺术学者对这个现象有一个很形象的说法，那就是这个经理burnout，被烧焦了。我给这个老总的直接建议是不管手中的事情有多少有多急，先让这个老同事休息一个月再说，也许她就能冷静考虑这个事情了。
很多管理艺术者和老板以及员工像这个故事中的那位总监一样，经常处于“救火”的状态。
我相信“失火”的时候如何办，是一个相对容易解决的问题，每个管理艺术者都本能的知道出事的时候该如何“救火”和“灭火”。但问题是如果管理艺术者总是在当“救火队员”，总是在不停地处理突发事件，像前面故事中的“烧焦”现象几乎是必然的。老是“救火”的管理艺术者无法让身心健康，老是“失火”的企业无法做好更无法做大。
经理人如何避免持续处于“救火”状态？
我觉得大部分的问题是经理人个人的问题。作为管理艺术者，如果您学会了如下的5个做法，相信你就能避免天天紧张，天天“救火”。
1、学会授权。如果本来下级应该做的事情你都一个人揽起来，那你一定顾此失彼，什么都做不好。我知道授权可能是管理艺术中最难学的一件事情，但一个管理艺术者必须过这一关。授权的关键是对下级的知人善用，辅导培训和沟通监控。
2、学会时间管理。如果你做事情不分轻重缓急，不能有效支配自己的时间，你一定是天天忙于“救火”，做事毫无效率可言。这个事情相对容易学习，但一定要专门学习一下。
3、学会梳理。如果你碰到一件“救火”的事情，救完就完，不从根上把失火的根源找到，不从组织、制度、流程和日常管理艺术上把事情理顺，同样的事情还会再次发生，你还要再次“救火”。“救火”可以再一再二，但不能再三再四。做到这个事情的关键是梳理的意识。有了梳理的意识，你会发现每出现一次问题就是一次重大改进的机会。
4、学会防患于未然。如果等出了问题再解决问题，大问题可能让我们受到很大伤害，所以我们要尽量让坏事不发生，或者在事情很小的时候就被我们及时发现。做到这点的关键是培养自己对问题的敏感度以及在自己管辖范围内建立“既报喜也报忧”的信任氛围。
5、学会管理上级。中层经理人所救之“火”很大部分是高层放的，不敢和不会管理上级意味着不得不持续救上级之“火”。当然这个事情的关键是上级的改变，本期《老板顾问》我的卷首语标题也因此定为“老板不要做‘放火犯’”。但我们的上级也需要我们的提醒、反馈，甚至拒绝。千万不能明明自己做不到，却不沟通不反馈，硬着头皮去做。反过来，也不要轻易下结论说一件事情不能做，上级布置一件事肯定有他的道理，管理艺术上级意味着学会积极主动的，心平气和的，就事论事的沟通。
