吉宁博士观点
企业的战略目标可以担当绩效管理“带头大哥”的重任，这一点毋庸质疑，要想使绩效管理发挥作用，企业的战略目标必须清晰明确，具备号召力。由于本文探讨的是绩效管理的“轨道”的问题，对此就不再祥述。回过头来，我们再来谈绩效管理的“轨道”这个话题，我以为，戴明的PDCA循环就是绩效管理的“轨道”。
绩效管理是一项协作性活动，由工作执行者员工和经理人共同承担。并且绩效管理过程是连续的过程，而不是在一年内只进行一两次的填表“仪式”。绩效计划是整个绩效管理流程中的第一个环节，发生在新绩效期间的开始。制定绩效计划的主要依据是员工职位说明书和公司战略目标以及年度经营计划。在绩效计划阶段，经理人和被经理人之间需要在对被经理人绩效的期望问题上达成共识。在共识的基础上，被经理人对自己的工作目标做出承诺。经理人和被经理人共同的投入和参与是进行绩效管理的基础，也就是说绩效管理必须由员工和经理人共同参与，才能真正取得好的结果，获得成功。对此，经理人必须有一个清醒且坚持的认识，否则，绩效管理很难得到有效的实施。
绩效计划的周期视企业的具体情况而定，如果企业的基础管理比较完善，经理人和员工的整体素质水平比较高，可以一年制定一次；反之，则要适当缩短，最好以一个季度为一个周期。如果绩效周期缩短到一个月制定一次，则可能导致管理成本增加，操作性减弱。
在绩效计划阶段，经理人所扮演的角色是绩效合作伙伴的角色，即经理人必须通过有效的沟通，与下级员工在绩效目标上达成一致，而不是简单地分派任务、下达命令。在这里，经理人和员工的利益是一致的，是双赢的合作关系，也就是绩效合作伙伴的关系。
关键绩效考核指标确定以后，经理人应扮演辅导员和教练员的角色，以指导者和帮助者的姿态与员工保持积极的双向沟通，帮助员工理清工作思路，授予与工作职责相当的权限，提供必要的资源支持，提供恰当（针对员工的绩效薄弱环节）的培训机会，提升员工的技能水平，为员工完成绩效目标提供各种便利。
这里所指的绩效沟通与辅导是针对绩效目标的辅导，依托绩效计划阶段所制定的绩效目标，也就是关键绩效考核指标管理卡，与员工保持持续不断的绩效沟通，对员工进行有针对性的辅导，进而保证员工的绩效目标得以达成和超越，使员工的能力在绩效管理的过程中得到有效的提升，为员工在下一绩效周期挑战更高的目标做好准备。
在实施阶段，经理人除了要扮演辅导员与教练员的角色，更要扮演记录员的角色。绩效沟通与辅导阶段的主要工具是《员工绩效档案管理卡》，主要记录关键事件。
在绩效周期结束的时候，依据预先制定好的关键绩效考核指标，经理人对下级的绩效目标的完成情况进行考核。绩效考核的依据就是绩效计划阶段的关键绩效考核指标和绩效沟通辅导过程中所记录的员工业绩档案。
绩效管理的过程并不是到绩效考核时打出一个分数就结束了，经理人还需要与下级进行一次面对面的交谈，即绩效反馈面谈。通过绩效反馈面谈，使员工全面了解他们自己的绩效状况，正确认识自己在这一绩效周期中所表现出来的优秀表现，同时正确认识还存在哪些不足和有待改进的弱项；并且，下级也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求得到上司的指导和帮助。
在绩效考核与反馈阶段，经理人所扮演的角色主要是公证员。所谓公证员，即要求经理人本着公开、公平、公正的原则，站在第三者的角度，依据绩效沟通与辅导过程中的业绩记录，对员工做出公正、公平的评价。这一阶段所使用的工具主要有：《员工关键绩效考核指标管理卡》、《员工业绩档案管理卡》和《绩效反馈卡》。
绩效诊断与提升有两个方面的含义，一是对公司所采用的绩效管理体系以及经理人的管理方式进行诊断，一是对员工本绩效周期内存在绩效不足进行诊断，通过这两个方面的诊断，得出结论，放到下一PDCA循环里加以改进和提升。所以，在绩效周期结束时，经理人还应对员工进行绩效满意度调查，通过调查，发现绩效管理体系当中存在的不足并加以调整，人力资源部也可以据此对整个企业的绩效管理体系进行调整，使之不断得到改善和提升；同时，根据绩效反馈的结果，经理人还要帮助员工制定个人发展计划或者叫改进计划，对员工在知识、技能和经验等方面存在的不足，制定发展计划，放入下一循环加以改进。
