吉宁博士观点
二十一世纪是人性化企业管理的时代，同时也是倡导个体终身学习的时代，在这样一个时代，企业的发展和其组织成员的发展之间的关系要比以往任何一个时代都更为密切、相辅相成。因此企业培训管理者愈加成为人力资源开发业内所关注的热点问题，他们所扮演的多重角色在不断挑战着他们的领导素质。
随着企业家们对高素质员工的迫切需要，随着企业培训的越来越重视化，于是乎，“培训管理者”的职位炙手可热。作为企业主，当然希望能够找到这么一个完美的人才，给他一份工资，他可以把培训这件事情上上下下，从全局到细节，一人全部搞定。但是，世界上有这样能力的人并不好找，即使找到了，给一份很高的工资也未必留得下。既便他能力又好，也愿意好好工作，但一个人毕竟精力有限，事无巨细都抓起来，很可能什么都干不好，平白无故浪费了一个人才。
因此企业培训师吉宁博士给广大企业的建议是，把目前培训管理者的职责控制到一定的范围，并把培训管理者的职责控制到一定的范围，并把培训管理者的部分职责下放给各部门老总或部门精英。这样，既能招聘到合适的培训管理人员，又能将培训进行到底。
一个企业的培训计划，应该由最熟悉企业现状及市场现状的人来制定。他们懂得员工是什么样子，他们需要什么样的培训，他们需要通过培训什么内容来达到什么样的目的。他们懂得现在的市场是什么样子，企业在市场中的位置是什么样子，企业在市场上是如何操作的，有什么问题。只有懂得的人，才能找得出需要培训才能解决的问题。就象只有医生才能知道病人得什么病一样。
谁是这个最懂得的人呢？非各部门主管莫属。事实上，我们要建立一套高绩效、高满意度的培训体系，还得实实在在地从员工的岗位技能分析做起。发现员工的实际能力与岗位技能需求之间的差异是培训工作的起点，而员工的直接上司恰恰是“发现差异”的责任者。因此，培训计划的制定者是各部门的老总，而不是培训管理者。
老板对员工工作能力差的抱怨80%以上是冲着培训管理者或者事实上，提升员工的工作能力，协助部属拟订发展计划并指导部属学习的直接责任是员工的上司，不是培训管理者。
从这个意义上讲，只有员工直接主管才是真正的教练，而部门经理在员工培训方面则应该承担如下职责：在职辅导员工，协助部属工作能力提升；通过绩效沟通，结合员工的岗位能力模型来判断部属的能力短缺点，并协助其拟订培训或者学习计划；将本部门员工的培训需求准确地传递给培训部门；协助培训部门跟踪部属培训内后的效果与绩效改进计划。
那培训管理者又该做什么呢？其实应该是培训计划制定的牵头人，也可以说是培训计划制定的项目经理。第一步，他负责把各个部门的调动起来，让各个部门按照既定的时间，搜集各部门培训需求；第二步，他负责把培训需求汇总上来，向各部门经理提供一套甄别员工培训需求的方法，以及在接到各部门经理或者员工本人的培训信息之后，做出培训外包还是建立内部讲师来实施事先已经界定下来了的培训课程，并寻找一套方法来跟踪培训的效果；
第三步，根据各部门的反馈，把培训课程汇聚成培训计划，组织各部门老总及公司高层、人力部门来审定；第四步，按照审定的培训计划，坚决实施；最后，进行培训效果反馈及改进。
企业的长足发展和成功终将是员工的成功员工的成功阶梯也就是企业成长发展的轨迹。企业之间的竞争取得胜利的关键终将是人才的竞争。企业重视培训，舍得投入，这说明了企业家的胆略，但是企业的钱也来之不易，不能肆意地挥霍，应该把钱用在刀刃上。
