吉宁博士观点
最近，我一直在对自己近8年来的人力资源管理者M实践的效果进行总结，结果令自己十分不满：自己有7年时间误解了绩效管理工作，并且成为企业里绩效管理工作之祸因。比如自己设计一个绩效表格，就让企业的各个部门来填表推行绩效考核；比如自己模仿了一个制度后，幻想组织里面的人都要遵从此制度执行；比如自己抵触没有战略、没有计划总结系统，或者没有工作分析基础与目标管理工作体系的绩效考核；比如对那些反对绩效考核的经理人施以强权的影响……而且我感觉，现实中很多人力资源管理者经理像曾经的我一样，也会不同程度地成为企业绩效管理工作之祸源，都需要对绩效管理工作之祸买单负责。
智慧始于定义，成败决于认知
我浪费了7年的光阴，徘徊于抄袭、模仿、抵触等绩效丛林的陷阱里，直到近一年来才突然跳出来，开始努力去分析、寻找突破中国企业绩效困境的方法。一切的智慧都始于定义。在我过去的人力资源实践旅程中，有很长一段时间非常热衷、迷信、崇拜于专业的人力资源方法与工具，并且乐此不疲、研精竭虑地在自己的工作领域里推而广之，导致我最后迷失在专业的丛林里，反映在职业经历上的情况就是：频繁的跳槽，试图寻找到一个理想的组织和工作环境来发挥我的专业水平。对事物的定义决定了我们的认知，存在于我们脑海中的认知，早已为我们自己定下了工作的视野和高度，甚至于人生的高度与格局。所以，各类群体在推行绩效管理工作体系时的认知，包括人力资源管理者专业人员的认知、老板的认知、各级管理工作者的认知、员工的认知等，影响并决定着绩效管理工作体系的效果。
对绩效管理工作体系的认知
一个人力资源管理者经理人如果对本企业推行绩效管理工作有效性程度有了正确的预估与判断，那么，他就应该把这种认知快速地传播、植入到人力资源管理者团队其他各成员的脑海里，并尽可能协同好其他模块与绩效管理工作工作相互促进与配合。团队的影响力是会远远超过人力资源管理者经理个人能力所及的！比如，可以让企业文化团队与我们一起总结公司绩效文化，然后发掘、宣传这种绩效文化在企业里面的行为案例，从而成为内部的标杆与榜样。
企业的人力资源管理工作水平决定于老板的认知，这谁都知道，只是缺乏识别、影响和促进老板对人力资源管理工作认知的方法与技巧罢了。不要期望老板在人力资源管理工作战略与规划上有多么专业，他可能知道自己做人事决策应该非常慎重，但他不一定知道人事决策需要评估候选者在绩效和能力方面的表现，更别说利用素质模型或者任职资格这样的管理工作工具来评估能力了！
老板可能不具备对绩效管理工作的正确认知，但他一定具备判断一种绩效管理工作方案或制度效果的能力，那就是看这样的绩效管理工作方式是否对组织有效，能否促进组织业绩的提升。也就是说，老板或许不能归纳、总结出一种比较正确的绩效管理工作体系认知，但是他一定能够判断与演绎出正确的绩效管理工作认知。基于此，老板正确的关于绩效管理工作体系的认知必定会出现在：一次次的讨论会议，或者辩论活动后的总结讲话；一场场的培训或者读书活动后的点评；一幕幕的内部成功经验交流或者标杆企业参观后的感想与期望；一曲曲老板本人或者高管绩效访谈后的指示与要求……这些各种活动的指示、要求、讲话、总结工作的主角，顺理成章的就是企业的老板，老板讲话大家都会听，所以老板会很慎重地对待这些工作，讲错了就会产生误导。所以，这也是人力资源管理者经理人归纳与演绎企业绩效文化，提升老板对绩效管理工作认知的“化骨绵掌”，在一次又一次的指示、要求、讲话、总结中，你会惊喜地发现，老板对企业绩效管理工作的认知越来越明晰，越来越具体，从而对人力资源部门各项工作开展的支持力度也会越来越大。
权力需要对应的能力
在企业里，每位管理工作体系者的认知、经历、行为风格都不相同，所以我们不能期待企业的每位管理工作体系者都是精英。如果真有了这样的期待，那么首先要界定精英是什么，如何判断？精英可能是生产、销售、研发、人力资源管理工作体系等每一个领域的权威人士，但精英们看待企业经营问题的观点、角度也会不同，有时很难获得高度统一的观点，如此老板们协调精英们的工作量和工作难度系数也会变得非常之大。抛开对精英的界定，我们可以要求每位管理工作体系者胜任自己的岗位，如何评判胜任，那么就需要通过绩效管理工作体系来衡量业绩，达到考核项所设定的目标即为胜任。
同时，我们也不要期待企业里每一个管理工作体系者全部都是胜任的。假设他们全部都是胜任的管理工作体系者，从过程上看，就需要找到合适的评估胜任能力的标准。基于能力管理工作体系的人力资源才发展几年，目前没有几家企业能够做成基于素质模型的人力资源管理工作体系体系。若能够做成，从结果上看，企业的经营业绩就会一直表现卓越，那么中国民营企业的平均寿命就不会是3-7年了。民企的老板们是最明白这个道理了，创业元老们的能力如何也是非常清楚。当管理工作体系者能力不能让老板满意的时候，管理工作体系者的权力自然会被限制，一个老板曾经很苦恼的向我倾诉：我也很想授权，把一些不该我做的事情交给他人做，可是他们能力不行，做不好。
在很多民营企业里，权力和能力是对等的。所以，中国民企集分权体系看起来都是乱糟糟的，最近热门的国美“陈黄之争”，就是民企治理结构上“一放就乱，一收就死”的典型案例。
老板们集权处理以后，仅业务工作就可能忙不过来了，所以开始请专业的人才来分担人力、财务、运营等方面的职能工作。很多人力资源管理者经理人都会遇到这样的难题，老板高薪请他过来后，第一件事情就是请他考核各个业务部门的负责人，并且要求尽快拿出方案。
退而求其次，用人所长
老板之所以有如上的认知也是很简单的：既然不是每位管理工作者都足以胜任，那么只能退而求其次，用人所长。用最熟悉绩效管理工作的人力资源经理人来负责绩效管理工作体系；用最熟悉全面质量管理工作的品质经理人来负责品质管理工作；用最熟悉全面预算管理工作体系的财务经理人来负责预算管理工作，等等。
而事实上，这是老板认知的错误体现。人力资源管理者经理人在遭遇这样尴尬的管理工作命题后，只能通过前面我们讲的识别、影响，促进老板对人力资源管理工作认知的方法与技巧去化解，除此似乎没有良策。如果人力资源管理者经理人硬是去给各个部门制定绩效考核指标，即使每个指标都与各级管理工作者协商后通过了，那么最后还是不可能善终的，要么你是被累死的，要么你是被别人给陷害死的，最终绩效管理工作流于形式或被推翻重来，人力资源管理者经理人结束了与老板的“蜜月期”。原因是企业里面的绩效不是人力资源管理者考核出来的，而是包括老板在内的所有员工，实实在在地通过计划、组织、协同、考核、激励以及改进这样的过程干出来的。这就像全面质量管理工作理论里面强调的：质量不是检验出来的，而是研发、生产出来的。
当我们决定把绩效管理工作下放给各级管理工作体系者，并且让各级管理工作者把它当作一项最关键的职责来做的时候，各级管理工作者对这项职责的认知正确与否，就会决定他们是抵触还是拥护与支持绩效管理工作的实施。
有人说，抵触也没关系，只要做好绩效管理工作的培训就行了，“松松土”、“洗洗脑”就好了。事实上，如果各级管理工作体系者产生了抵触的情绪，自然对培训这种类似于员工福利的工作也不会感冒。当然培训这样的福利也是要给的，甚至还要要求通过培训后的考核。最重要的是，必须设计好绩效管理工作体系推进的组织与分工，设置好整个公司的绩效管理工作委员会架构，把各级管理工作者纳入到这个架构下面的某个岗位上，然后赋予他们相应的岗位职责。必须注意在赋予岗位职责时要用人所长：如总监级，就让他审核、指导；经理级，就让他制定、提出；财务岗位，让他参与成本与预算指标的评审，等等。否则，绩效委员会架构上规定的岗位职责，就可能因为能力不够而导致管理工作者无法完成。
这也不是什么新鲜的做法，在绩效管理工作盛行的欧美企业都会在董事会层面设置薪酬福利委员会，该委员会关键的工作职责就是如何考核与激励管理工作层，从而实现股东利益。
另外，基层员工的认知，也是对绩效管理工作成功与否的关键影响因素，这一层级的员工需要更多的是实实在在的物质利益，如何结合考核内容设计对应的激励内容来满足他们的各种需求，应该放在第一位。很多公司都在推行全员的提案改善，如QCC活动，并且老板承诺：一旦改善成功，将会根据评估后的收益的10%奖励给一线员工，让很多公司成本逐年下降，效率逐年提升。
所以，当实施绩效管理工作体系之前，人力资源管理者经理人一定要想方设法厘清人力资源管理者专业团队的认知、老板的认知、各级管理工作者与员工的认知，千万不要为了考核而考核，这样就会一头钻进考核所设置的专业丛林中迷失自我：BSC的迷宫、KPI的误区、360度的谎言等。要清楚，在推行绩效管理工作体系时，我们一定要做到不是人力资源管理者一个人在工作，也不仅是人力资源管理者团队一群人在工作，而是整个组织在运作。
