吉宁博士观点
B公司的一个被辞退的员工把企业告到了劳动仲裁部门，在仲裁申请中，该员工称自己工作如何之努力，表现如何之优秀，而企业如何之无情，自己被辞退又如何之冤枉，说了自己一大堆好话，企业一大堆的不是。对于这样一份仲裁申请，劳动部门本着维护弱者利益的原则，马上立案，并进入企业做了调查。
但调查结果却大出仲裁人员的所料，实际上被辞退的员工的口碑非常坏，迟到早退，旷工打架，坏事做了不少，工作成绩却一塌糊涂。但是，为了顺利地把这个员工推出门去，又不想开罪于他，很多经理都在该员工的业绩考核表上填上了“优秀”的字样，就这样，这个员工带着优秀的光环跑遍了公司的所有部门，直到最后无处可去。看完这个案例，我们有这样几个疑问：这个企业没有绩效管理体系吗？这个企业的绩效管理做得完善吗？经理们做得称职吗？为什么一个普通的辞退行为最后会演变成劳资纠纷？这能避免吗？
带着这一系列的问题，我们再来探讨绩效管理考评的问题。
显然，这个企业是有绩效管理考评的，每年也都在考核员工，而且还建立了员工绩效管理档案，只不过绩效管理体系档案的水分太大，报喜不报忧，欺瞒公司，欺骗员工，结果给自己带来一大堆的问题和麻烦。
在通用，如果一个经理的下级考核成绩全部为优秀，这个经理是要被韦尔奇找去谈话的，不是韦尔奇不相信员工的能力，而是他怀疑是不是考核体系出了问题，如果谈话的结果不是考核体系的问题，那这个经理将受到警告甚至遭遇辞退，因为通用需要的是能帮助员工提升绩效管理有能力品德优秀的经理而不是弄虚作假。
所以，就此看来，这帮为了将害群之马扫地出门而乱加评价显然是不称职的。
之所以到最后辞退会演变成劳资纠纷，也是因为经理们没有能够正确评价员工而导致的后果，经理的行为让员工“误”以为自己做得很好，没有获得晋升，他们都可能觉得冤枉，被辞退当然是不容易接受的。
纠纷是不是能够避免？我们说这是完全可以做到的。只要经理能在平时的管理过程中将员工的绩效管理体系问题及时地反馈给员工，让员工对自己有一个清醒的认识，对经理的期望有一个明确的答案，这类事件就能避免，就能做到好聚好散，两不相伤。
关于这个问题的解决，韦尔奇（honestcruelty）的“诚实的残忍”值得借鉴。在通用，如果一个员工表现不尽如人意，他将被及时告知，通用将再给他几次机会，并被告知如何改进才是受欢迎的，如果还不能做到企业的要求，他将被企业辞退，等等，即所谓的“诚实的残忍”。被解雇固然残忍，但当企业做到仁至义尽你还不能达到要求的话，你的结局也只有被解雇了，毕竟企业已经给了你改过的机会，而且企业不样闲人、庸人。
上述案例给了我们警醒，不能再让绩效管理考评流于形式了！
B公司的绩效管理考核流于形式，表面上看是绩效管理考核经理的评价不客观导致的，但究其原因，还在于B公司绩效管理体系考核体系的不完整。绩效管理十分注重经理和员工就绩效管理目标的设定及实现所进行的持续不断双向沟通。而B公司报喜不报忧，欺瞒公司，欺骗员工，显然没有做到有效的交流，更遑论绩效管理考评的反馈工作了。这种将绩效管理等同于简单的打分评价的思维，显然是B公司陷入困局的重要原因之一。
人力资源专家华恒智信的分析员赵敏认为，为避免绩效管理体系考评流于形式，当务之急是建立完备的绩效管理体系。为此，企业需要从考核目标的设立和考核后的反馈两个方面对绩效管理体系作出补充和改进：
一、建立能够衡量员工绩效管理体系的考核目标
绩效管理考核目标的制定要与组织目标相结合，可以将组织的战略目标层层分解，落实到个人。而在这个过程中，上级与员工之间要注重沟通，共同制定出双方认同的能够衡量员工绩效管理的考核目标，并据此制定考核计划。
二、在绩效管理体系考核之后，对考核结果进行反馈。
这里的反馈包括两个方面，一是对员工的业绩进行反馈，找出员工业绩不佳的原因，给予相应的培训或者进行岗位调动，对表现良好的员工给予奖励，只有这种差别化的对待才能凸显出绩效管理考核的效果和作用，绩效管理体系考核自然也就不流于形式了。二是对绩效管理考核本身的反馈。任何企业的绩效管理都不能保证绝对的完美，都存在着不足，需要在使用过程中加以改进和完善。找出绩效管理体系考核中存在的问题与不足，并制定针对性的改进措施，能够使绩效管理体系不断得以完善，发挥更大更好的作用。
