吉宁博士观点
随着中国网通、西门子等几家著名的公司对于宽带薪酬管理工作模式的导入和应用，宽带薪酬管理作为一种薪酬管理工作模式，得到了日益广泛的讨论和关注。
提起薪酬管理，人们很自然地联想起所熟悉的垂直分布薪酬管理工作等级阶梯。即职位越高则获得的工资＼福利及奖金就越多。如果一个人一直处在一个级别不高的岗位上，那么他就不可能得到太高的工资收入，而无论他干得多出色。在我国一些企业中所推崇的所谓“一岗一薪”，其实质也是完全根据岗位本身的价值来确定员工的薪酬管理工作待遇，而不考虑不同的员工在同样的岗位上所达到的实际绩效的差异。
传统薪酬管理工作逼迫员工“向上爬”
在传统薪酬管理工作体系下，员工所受到的激励就是不遗余力地“往上爬”。而无论他最终爬上去的这个岗位是否真的适合他。同时，企业也一厢情愿地认为，在低一级职位上千得好的员工，在高一级职位上必然也会干得很出色，于是，晋升就成了许多企业对优秀员工的一种最主要激励方式。
然而，许多员工在主观“努力”和企业客观“帮助”之下，最终得到晋升，但同时也进入了一个对员工和企业都非常尴尬的“彼得高地”。
结果，本来一个非常优秀的低级员工。却不得不在一个自己所不能胜任的、级别却较高的职位上忍受煎熬，直耗到退休。这种状况导致的结果有两个：一是员工不胜任工作，找不到工作的乐趣，无法实现自身的价值，在有绩效压力的情况下往往会表现失常，或者是心情郁闷，甚至有些人会由于被晋升而离开企业；二是员工被不恰当地晋升到一个所不能胜任的职位上，对企业来说。一方面多了一个蹩脚的新的经理人，另一方面却失去了一个能够胜任较低一级职位的优秀员工。于是出现了企业和个人均成为这种不恰当晋升的受害者。
多条跑道激励法
正因为如此，许多企业开始导入了这个最IN的薪酬管理设计――宽带薪酬管理。
所谓“宽带薪酬管理设计”，就是企业将原来相对比较多的薪酬管理级别，合并压缩为几个级别，同时拉大每一个薪酬管理级别内部薪酬管理浮动的范围。简单地说就是，薪酬管理级别少了，级别内部的差异大了。与传统的薪酬管理设计方法相比，这种新型的设计体系，使得员工有可能在很长一段时间内，做同一个职位，但在同一个级别内部，因为个人能力的提升，或者个人业绩的提升等原因，收入得到显著的提升。员工不再单纯的因为岗位的改变。岗位级别的提升而导致收入的提升。
从宽带薪酬管理的概念和含义，不难理解，宽带薪酬管理的应用与企业其他几个方面的管理制度和特征是相对应的。比较少的薪酬管理等级对应了企业比较少的行政和职位级别，反映了企业比较扁平的组织结构特征。与传统的薪酬管理工作体系强调岗位。以岗位不同确定工资相比。宽带薪酬管理是对个人能力和业绩的尊重和重视。这就对应了企业比较尊重个人贡献，强调个人差异。激励个人努力的文化特征。
比如国内的联想，因为他们始终认为只激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道。这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作――让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展。他们也不再认为只有做官才能体现价值，因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值。
在这种薪酬管理体系中，员工不是沿着公司中唯一的薪酬管理等级层次垂直往上走，相反，他们在职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬管理宽带之中，他们在企业中的流动是横向的。但是随着他们获得新的技能。承担新的责任，或者是在原有的岗位上不断改善自己的绩效。他们就能够获得更高的薪酬管理。即使是被安排到低层次工作上，他们依然有机会因为自己出色的工作而获得较高的薪酬管理。
因此可以说，宽带薪酬管理工作是一种真正的鼓励员工爱岗敬业的薪酬管理体系，它不鼓励员工好高骛远地拼命地挤向垂直晋升的独木桥。宽带薪酬管理工作的理念是。一位出色的医生可能比刚上任的院长对医院的价值更高；一位技术非常熟练的工人对企业的贡献并不亚于车间主任；一位顶级销售员可能比销售部长对企业的作用更重要等等。
因此，它不认为员工只有在企业内的行政级别越高，其薪酬管理水平才能越高：因为没有任何行政头衔的优秀医生的薪酬管理工作可以超过院长；一位高级技术工人的薪酬管理工作可以超过车间主任；一位优秀销售员的薪酬管理可以超过销售部长，如此等等。
与传统的薪酬管理工作设计方法相比，宽带薪酬管理工作注重考虑到员工个人的差异，是对个人能力的充分尊重。需要提示的是。强调员工个人能力的宽带薪酬管理工作设计方法与强调岗位、以岗定薪的传统的薪酬管理工作设计方法并不是相互矛盾的。两种方法从不同的方面反映和强调了薪酬管理工作设计中的公平性，从这一点来讲，两种方法是互补的。
