吉宁博士观点
运营管理，是一个公司持续发展的基础，是企业核心竞争力的重要体现。而做好运营管理，往往离不开许许多多的基础工作；离开了运营管理的基础工作来空谈营运战略，精益管理，供应链的设计管理，生产计划按排，库存管理，全员质量管理，JIT等，所谓的高屋建瓴，无疑是空中楼阁，水中花月。在运营管理诸多繁杂千丝万缕的工作中，什么是最紧迫，最急需解决和最需要建立的工作？笔者根据多年的咨询经验，结合中国企业的实际提出如下建议。
管理理论、管理工具能够同管理实践、管理实际永不分离吗？经理人把管理学科能够全部学全、学尽吗？商业道德与商业伦理能够没有瑕疵，能够达到完美的境界吗？各企业组织、企业组织、社会团体组织能够真心地珍惜自己的员工们与利益相关者们吗？管理企业真的能够做到无为而治吗？企业运营管理能让属于人力资源的人才自由进出，能轻柔安静地处理吗？各企业的高级管理人员们对于企业的运营管理等各个环节，能不用智慧吗？经理人管理企业运营管理，使其发展壮大，尽心尽力，尽善尽美，不损人利己、损公肥私，施恩而把功劳让与下级、员工们。主导与教育员工们，而不把员工们当成主宰的对象，不把员工们当成自己的奴隶与奴才，不把自己当成员工们的上帝，这是一种深厚的德行。
管理时，要注意的是，经理人与员工们的工作环境的颜色要采用暖色，以这五色为主，蓝、红、绿、黄、橙。这五色让人很舒服，另外五色是青、紫、褐、黑、白，这五色是冷色。绿色是中性色彩，给人平静感。如果把暖的五色与冷的五色混合来装饰企业环境的话，就会使人眼花缭乱。企业的播放的音乐或者是工作环境发出的躁音，会使人听不清楚。所以企业环境还是以安静、祥和为主。运营经理人制订的制度过于繁多，作出的决策过于频繁，政令夕改，会使员工们无从适从，又或者分辩不出该遵守那条命令好。越简单的管理越好，越复杂的运营管理越难实施与执行。越简易的规章制度越容易落实。管理是一种把复杂变成简单，把繁多变成精简的工作。运营经理人如果放纵自己的欲望，只知吃喝玩乐，贪图享受，放纵多的欲望会使人疯狂。如果经理人贪婪想要占有企业的财物，这种行为不轨，迟早会有付出昂贵代价的一天。优秀的经理人要让员工们得到更多的实惠，通过更多的激励机制来调动他们的工作积极性与企业献身精神。金钱是激励工具中比较重要的一种。优秀的经理人与优秀的员工都是朴素淳厚的人，是企业值得依靠的人。
过程方法。注重过程而不是单只是结果，表明另一种思维的转变。所谓细节决定成败，过程决定结果。谋事在人，成事在天。过程有时甚至比结果更加重要。这种思维的转变更能激励员工的参与和执行。
管理的系统方法。管理需要各个方面的参与，各个子系统的配合协调，不能顾此失彼，因不失大。产品质量，交期，成本需要协调发展，缺一不可。
持续改进。采用PDCA理论，螺旋式的上升前进，持续不断地改进，永远的动力与推力。
基于事实的决策方法。采用现场，现物，现实的“三现主义”是基于事实的最好体现。
与供方互利的关系。与供应商双赢，而不是你死我输的商业方法，是当今大部分日韩企业崛起的奥秘。这条原则在供应链的设计，计划和执行方面尤其重要。
所谓价值流分析，即是把所有的活动分为增值和不增值的部分。根据著名的丰田生产方式的创始人大野耐一的调查结果，增值的活动只占所有活动中的5%左右，但是可以消除的不增值部分却占了30%以上。在所有工艺流程与工作设计的过程中必须要区分出七种浪费，即不增值的活动。
运营管理制度要很严格的规定吗？运营经理人都做不到的管理制度，员工们会遵守吗？员工们工作后，要休息吗？企业会安排员工们合适的休息的时间吗？企业的财务帐户上要有多余的现金流吗？运营管理要象两块路面之间的缝隙一样，要留有余地。无论是管理制度，还是帐户上的现金，还是合同约定的时间，都要留有空间，可以回旋的余地。管理只有充满虚空的时侯，才可以行使，并且这种不满足的空间与余地，是可以做为企业的财富来应用。
