吉宁博士观点
让处于晋升停滞期的员工担任内部的顾问或讲师，是相当不错的选择。
每个组织都或多或少地存在一些晋升停滞的员工，即"升不上去的员工"。这部分员工，要么工作绩效达不到预期的标准或者没有实现承诺，要么对于工作不再投入，只挑顺手的做，而且做事固步自封。面对这些状况，想办法维持或激发起他们的兴趣与斗志，乃至提升他们的技能，都是你身为主管不可推托的职责。
个人知识结构和公司组织结构导致晋升停滞
他们为什么"升不上去"？排除个人因素，在社会技术层面上，有两个主要原因。
其一，市场和技术的迅速变化，把员工送入了晋升停滞期。随着年龄的增长，他们的技能逐渐偏离公司的核心目标，未能跟上时代潮流。如彼德定律所说的，每个人到最后终将晋升到他不能再胜任的层次。
其二，金字塔结构的固有特点和组织结构的日益扁平化两方面因素的影响力，加速了员工迈向晋升停滞期的步伐。几乎所有的人早晚都会遇到这种结构性的晋升停滞，因为爬得愈高，职位愈有限，这种现象在层级式的组织中尤为明显，而且组织"减层"的压力也越来越明显。
让员工明白公司真实态度
身为主管的你，为了造就和保持高绩效的组织气氛及提升团队的整体绩效，必须为晋升停滞的下属创造新的梦想，强调受人尊重而且能达成的目标。当然，这些目标不再包括以职级、权势与金钱衡量的晋升发展。
首先，坦诚面对，以诚相待。让你的下属（以及你本人）了解，每个人都极可能步入晋升停滞期。你必须要坦诚，直率地告诉下属你对他们的前景有什么样的看法，除了日常的正面反馈（需要注意的是，对于处于晋升停滞期的员工面言，太多的正面反馈可能会引起排斥，认为是虚伪的，是一种怜悯而已）外，定期的绩效考评面谈一定要坦诚而实际，绝不能避重就轻、老生常谈。否则，问题将永远是问题！
其次，让处于晋升停滞期的员工获得承诺，虽然不会再得到晋升，但他们仍然受到重视，仍然可以为公司出一份力，同时让他们感受到自己仍具能力，而且能以其对公司的实质贡献而自豪。
日常工作细节上突出管理
1）绩效考评
如果诚实而有效地执行，员工对自己的表现就能有清楚的认识。如果经过绩效考评，使员工能意识到你的判断和他们修正过的期望是如此接近时，"升不上去"的负面影响就能减轻。应付了事的绩效考评与反馈面谈只会收到反效果。
因为这种绩效考评与反馈面谈能让员工知道他们在哪些方面做得不错，在哪些方面则应该加强。反之，如果你对批评自己的员工感到不自在而回避，会造成你的下属只收到好消息。而且，员工便会将这种结果当成一种承诺，认为只要继续有如此"优秀"的表现，就会实现他们对于晋升所抱的（过高）期望。
2）培训与开发
这两者之间有着重要的差别，企业培训是让员工满足当前的工作需要，而开发则是让员工达到未来的工作要求。对于你的下属而言，培训与开发都是必要的。有些培训与开发是为了提高他们的工作效率或是为了未来发展的需要，有些则是为了避免或缓和晋升停滞所带来的效应而特别规划实施的，还有一些则是充实下属，以使他们有更广泛的适应性。
3）双轨晋升通道创造晋升机会
如果员工表现的卓越才能在其专业团体中获得肯定，就能够使优秀的业务人员持续销售产品，出色的研发人员继续从事研究。我们注意到，许多这类人员被提升到行政职位，只因为那是向上发展的唯一途径。这些人通常在行政职位上不是很称职，而且经常是做得很不开心。为了解决这个问题，国内已经有一些著名企业，诸如用友、华为、联想等，开始实行"双轨晋升通道"，即所有的员工都可沿管理线和专业线奋斗。培训与开发
