吉宁博士观点
以往的单一管理培训过于注重每项技能或管理能力的提升，而实施班组长管理培训，可以将班组长目前碰到的所有问题集成在一起，针对问题设计系统课程，提升培训的质量和培训的实效。随着80后、90后员工的逐步增加，现场一线班组长的管理能力急需提升，班组长培训越来越成为人才培养的关键一环。杭州东华链条集团有限公司以班组长的提升为突破口，全面推动人才建设。
一、健全组织机构和管理制度
班组长的培训及教育工作是一个连续的工作，上岗以后的持续教育尤其重要。因此，公司建立了“班组长管理培训工作小组”，由副总担任组长，人力资源处处长担任副组长，各事业部综合处长担任组员。工作小组负责组织日常的管理培训、业绩评定以及后续的定期鉴定工作。起草了《杭州东华链条集团有限公司班组长/储备班组长培养及素质提升管理规定》，每月对班组长管理培训后的业绩进行评价。
1、深入调查，了解和掌握班组长现状和需要
班组长培训是一项综合性、系统性的工作，班组长参加的培训也很多，对有些培训已经到了“麻木不仁”的地步，因此，在此次组织培训之前，公司组织各车间对班组长的工作现状进行了深入调查，具体调查内容主要为：工作中最大的困难或难以解决的问题、希望得到的培训内容、对直接上司的希望和要求、在工作中处理的成功案例。
调查报告发出后，各班组长反映强烈，提出的问题涉及方方面面，同时也乐于分享工作中的成功案例。通过归纳，主要问题集中在员工的沟通、80后90后员工的管理、工作中矛盾的处理、班组长的角色认知、班组的成本管理、生产进度计划管理、团队建设等方面。
2、根据调查情况，有针对性地制订管理培训计划（套餐）
第一阶段：（15天—20天，上午上班，下午脱产学习）从班组长应具备的素质和能力开始，对班组长所涉及到的各种问题，分专题进行集中的理论管理培训，使学员了解和掌握处理问题的方法及理论。采用课后心得体会、笔试和学习表现等联合做考核，考核得分70分（含）以上为合格。管理培训期间由班主任、管理培训讲师根据个人学习表现、期间的纪律表现、态度表现、行为表现、学习心得体会等综合表现进行评估考核，管理培训结束后，将进行全面性综合测试，测试分笔试、实际应用操作、问答、演讲答辩等。
第二阶段：见习阶段（30天）学员们完成了理论学习阶段后，以各个专业组的形式，结合学到的理论知识，在各自的工作岗位上，发现问题，通过互相交流、学习的形式，提出改善方案并予以实施。具体可参考第二阶段管理培训计划及考评方案。
通过在整个管理培训期间的表现，给予现场5S、生产交货、质量控制、效率提升和沟通协作能力等5方面综合评分，满分为100分，单项低于12分或第二阶段低于60分为不合格。事业部现场跟踪学习与班组见习期间，对每天学习和见习情况进行总结反馈，由该事业部主管与管理部专人负责评估考核。
第三阶段：实习阶段（45天）学员们在第二阶段现场见习的基础上，以各自的班组团队为单位（储备班组长部门安排其作为班长助理挂靠班组见习），通过学到的各种知识和方法，在实际工作中，带领自己的团队达到一定的目标，全面体现自己对班组的领导、管理、执行及指导方面的能力，成为一名有素质、有能力、合格的班组长。具体见《公司班组长管理培训班第三阶段实施及考评细则》。
总的考评分为110分，根据具体情况定70分—90分为合格。由直属上司、综合处长、教师团队、班主任分别从《生产车间班组长绩效考核表》量化指标、行为指标、发表水平、下级评价等四个方面进行考评。每阶段指导结束后，由参训学员现场填写“学员满意度调查表”。
二、导入班级自我管理
班组长是兵头将尾，在班组中具有比较高的威信，到一个班级以后就是班级学员中的一员，如何让班组长服从管理也是管理培训组织者必须认真思考的问题。经过调研一些管理培训班的做法，导入了班级自我管理模式，班级设正、副班长、学习委员、纪律委员各1名，组长按照排数设置4名，并召集班委制定班委成员的职责。
通过班级自我管理，将管理培训组织者从班级事务中解脱出来，集中精力管理培训讲师授课质量的提升、管理培训效果的分析以及后续改进工作。
三、业绩考评引入日常管理培训
班组长第三阶段的管理培训是以实践为主，实践过程中老师的指导、业绩的引导至关重要，因此这个阶段制定了详细的管理培训细则。细则中明确了第三阶段管理培训的目的是通过带领自己的团队达到一定的目标，体现自己对班组的领导、管理、执行及指导方面的能力，是一名有素质、合格的班组长。
现任班组长：以自己带领的团队为单位进行实习。
储备班组长：担任现任班组长的助理或助手进行实习，由事业部安排，业绩与现任班组长挂钩。
主要锻炼三个方面的能力：
班组领导、管理能力：有完善的班组管理制度、考勤制度，每个组员都明确所有的制度、岗位和职责。每天有早会（午会）：每天通报前一天班组的产量、质量、成本、安全及发生的问题或情况；当天的出勤、通报、设备开动率、通知，并做好每一天早会（午会）记录。各种记录规范、齐全、内容完整的保存。建立和达到团结、和睦、积极、热情向上的班组团队。能根据组员的性格和特点，发挥每一位有能力的组员的作用、分担班组内不同的工作，建立班组的骨干成员班子。
生产管理、执行能力：有规范的控制、管理培训质量的方法和措施，为不断改善和提升产品质量做出努力。有规范的生产管理方法和措施，保证并提升产品准时出库率。有完善的安全指导、管理培训、教育规定、方法和措施，把工伤事故的发生率控制在零。有规范的设备、模具的点检、保养、维修、管理制度，定岗定人员，提升设备开动率。通过制度管理培训和措施，切实降低成本（包括人工成本、材料成本等）。现场5S管理，每个组员能按照规定摆放工具、车辆，工作现场始终保持整洁干净。
员工培养、发现问题和解决问题的能力：有具体的组员管理培训计划（安全、品质、技能、5S等），并按计划实施，并有完整的记录。通过现场巡视和检查，能及时发现各种问题，提出改善措施。指导组员按照正确、规定的操作方式进行工作，对于违规操作行为，对其进行指导或教育管理培训，同时有完整的记录。通过合理的人员、岗位调整，培养出一专多能的组员团队，减低人工成本。与组员一起，积极提出合理化建议和改善措施，如：减少人员方案、改进设备、改进工艺、提升设备开动时间、改进模具、降低不合格品的提案和措施、提升安全的措施或方法等。
确定了考核、评估要求和标准，总的考评分为110分，初定80分为合格。以参加管理培训前的6个月取平均分，参加管理培训后取2个月的平均分。分为以下几个方面：
根据以上对班组长/储备班组长所需要具备的能力要求，直属上司、相关职能部门结合实际的数据对目标达成情况、提升或改善的提案以及实施情况进行打分并作出考评。具体见《生产车间班组长绩效考核表》中量化指标（70%，月度）。
由直属上级、综合处长、班主任组成的考评组对班组长应该做的各种制度、记录进行实地确认并作出考评，具体见《生产车间班组长绩效考核表》中行为指标（20%，月度）。
考评组对班组长的发表水平（每人上台发表）进行评价，每个班组长/储备班组长均进行发表。具体见《生产车间班组长绩效考核表》中发表水平（10%）。每旬进行1次考评，取平均分。
由组员代表（随机抽签组成）对自己的班组长/储备班组长在团队里所起的作用和成绩进行打分并做出考评，具体见《生产车间班组长绩效考核表》中职工考评意见表（10%）。综合处长组织进行一次考评（组员人数在100人以上的抽取20人、组员人数在100-50人之间的抽取15人，组员人数在50-10人之间的抽取10人，组员人数在10人以下的全部考评）。
综合直属上司、组员、评价指导组的打分和考评，做出每位班组长/储备班组长最后的综合成绩。
最后评定由考评小组负责讨论确定。针对非计件班组的班组长，则去除计件制班组的量化指标。量化指标、行为指标、发表水平的比例不变，仍为70%：20%：10%。
通过以上业绩考评，结合实践管理培训，使班组长的管理培训更加贴近日常工作。
四、实施合格注册制度
考核合格获得《班组长上岗资格证书》的现任班长经过事业部每月的业绩评价达到事业部要求的指标（且不低于管理培训期间第三阶段的业绩）后给予400元/月的资格津贴，组长300元/月，获证的次月起执行。考核合格获得《班组长上岗资格证书》的非现任班组长（储备班组长）经过事业部每月的业绩评价达到要求的指标（业绩在同岗位中处于前列）后，给予200元/每月的津贴，获证的次月执行。
公司实施《班组长上岗资格证书》年检制度，并对持证人员的知识及能力素质提升实施长期的管理培训培养制度。
1、持《班组长上岗资格证书》的全体人员，公司每年根据事业部对班组长的业绩评价结果及企业发展要求等组织对其进行再教育，以保持其知识更新和能力持续提升。被公司/事业部确认为需要管理培训的持证人员需积极参加公司和部门组织的继续教育管理培训，考核合格并接受登记管理培训，其所持的《班组??长上岗资格证书》才能继续有效；否则证书失效，公司将取消其资格津贴，并要求部门免去其班长职务。
2、持《班组长上岗资格证书》的班组长和储备班组长每季度/半年由该期的班委组织进行一次成果展示，资格评审组成员参与评价，成果展示记录成绩。
3、各事业部负责对班组长/储备班组长管理培训后的长效管理培训，负责将第三阶段的业绩考核指标作为班组日常运行指标，根据业绩进行分配，并作为后续晋升及工资调整的主要依据。
