吉宁博士观点
食品安全、农药残留、健康需求，以及因生活条件改善引发的“食用更优质产品”的享乐动机，都让人看到农产品品牌之路无限的前景。另一方面，许多依靠种植生产、对外出口起家的企业家，不再甘心给国外企业打工，决定做自主品牌，反攻国内市场。粮油、水果、蔬菜无不呈现这一转型趋势。同时品牌营销战略本身就是一种差异化的创新，不是吗?当前更多的农产品通过粗放式的大流通，摊贩、零售占据着较大的市场份额，行业集中度低，行业形象低，而品牌营销战略完全不同。如果说健康安全需求让人看到市场前景，那么品牌营销战略这种差异化的运作模式无疑垫定了胜券在握的信心。
但是一旦真刀真枪的介入，又发现了一些新的问题：消费者的需求确实是存在的，但真的有那么旺盛和迫切吗?市场有那么热吗?而最具切肤之痛的，是机会当前，自己是否真的有能力抓住、有实力运作呢?
原本抱着进市即捞一笔的期望，在这一刻被冷漠的市场兜了一盆冷水。正如有进入门槛一样，任何一个行业都有它的退出门槛——退，也没有那么简单，陷入上不上，下不下，死不了，活不旺的两难境地。
添翼品牌营销战略总团在深度介入农产品品牌营销战略项目实之后，归纳出常犯的7个错误，共享学习，促进更深入的思考研究。
错误一：“我的定位是高端”
在我们接手的农产品项目中，一开口即是“我的定位是高端”。因为高端客户更具购买力，高端客户是优质客户，定位高端，价格就可以提上去，有非常可观的利润空间。
方向没有错，只不过这是初级的品牌营销战略认识。你是否想过这样一个简单的问题：即便是有钱人，也不会去花钱买他认为不需要、不值得的东西。随着社会经济发展的不安全感，即便是新近崛起的社会新贵，消费也日趋理性，他们常常通过精打细算来显示自己的精明，试图与“土暴发户”划清界线。从消费类型来看，高端人群在消费身份象征性产品时常会一掷千金，但在生活消费方面却斤斤计较。这种是否“值得”，取决于两个因素的比较：品牌产品价值与普通产品价值的距离，品牌产品的价格与普通产品价格的距离。如果前者大于后者，那么即是物超所值;如果后者大于前者，就是不值，即便承认你的产品是好东西，但是，“不值”。更何况消费者未必认同确实是好东西。
“定位高端”事实上是定价，不是定位。只能说明价格高，不能切实证明产品好。
真正的高端定位，应该是一种价值定位，是一种特定需求的瞄准：产品能提供怎样更高的价值?能满足高端人群的哪种特定需求?而不是因为他们有钱能买得起。如果高价值未能成功构建，那么“高端”就会沦为一厢情愿。
金龙鱼调和食用油“1：1：1”的概念首先在消费者的认知中留下一个清晰深刻的记忆符号，同时又有进一步了解的营养配比说明，以及“调和”的创新制作方法，构建了一个从认知记忆、到说服的有理有据、极具可信性的价值，获得消费者的认可。
而金龙鱼大米则显出价值构建乏力：它从大米的形状、从大米的筛选数量上去试图说明金龙鱼大米的稀缺性，通过“物以稀为贵”来提升价值。但它始终没有说出这样费尽气力选出的大米究竟和其他大米有怎样的不同，这样的行为究竟有什么意义，究竟能满足消费者怎样的需求——价值不明确，又何谈高价值?因此金龙鱼大米概念一出，即遭遇添翼品牌营销战略总团等品牌营销战略界众多的质疑。
可以说金龙鱼大米的销售，更多的还是依赖“金龙鱼”的品牌力，而不是“金龙鱼大米”自身的产品力。
对于农产品值得指出的是，有机、生态、无公害、新鲜等这些常规价值点，尤其要思考它们对消费者是否有足够的拉动力，是否足够支撑你的价格，它是否真的能竞争得过普通农产品。从目前的市场反应偏冷淡来看，我们通常归结来消费者的无公害、生态“意识还不够高”，其实也可能是你的产品品牌拉力不足。
错误二：“当作礼品、特产卖”
1、农产品的礼品品牌营销战略
几乎所有特色、优质的农产品，作为礼品销售都是一个共识的重心。但是有些过分依赖，甚至只有作为礼品销售时才有些市场。这反映出两方面问题：1、又充分证明产品本身价值不足，难以在大众消费市场容身，只得切入礼品市场(产品广受欢迎，同时又有意开发礼品市场的另当别论)。2、礼品其实是于大众日常消费外开发的另一个销售情境。
即使定位礼品也无法逃避要解释产品究竟是什么，究竟怎样好，即错误一中的价值问题。好比脑白金，定位为过节送爸妈的礼品，同时还要告诉你脑白金是“年轻态，健康品”，所以适合在过节的时候送爸妈送长辈。
另一个问题是作为礼品的销售情境。我们先来思考下礼品的实质是什么。
我们送一个礼品给别人，是为了表达一种情感或达到一种目的。产品因为承载了、能够表达某种情感，因此成为礼品。即：
产品——情感——礼品
那么产品能成为怎样的礼品，关键是对赋予它所承载的情感进行定位：某种情感，究竟是哪一种情感?巧克力和玫瑰花承载的是爱情，脑白金能够表达子女的孝心，如果需要，你也可以送一颗子弹给你的敌人。这种情感要和产品特性、产品传递出来的特性相一致，有一定的关联度，而不是将一种毫不相干的情感强加其上，强扭的瓜又怎么会甜呢?
明确了是哪一种情感，还要指出是由谁、在什么情况下、送给谁，即送礼情境。你必须强化这种情境，以便消费者一旦处在这种情境下就会想起和选择你为他准备的礼品。
添翼品牌营销战略总团在操作陕北一种著名水果洛川苹果的时候，根据苹果的大众化、日常食用生活性强的特性，将其定位为“走亲访友，贴心好礼”。即你可以在走亲访友的时候，送XX苹果，可以表现出你对对方的贴心关心。简单梳理为：
XX苹果——日常走动送礼——“走亲访友”——生活性强——“贴心”
农产品作为礼品销售时，往往忽略了将这种情感和送礼情境的切实落地。如果只是简单的认为产品好自然可以作为礼品，那么品牌营销战略策划工作明显没有到位。从产品到礼品的转化，不是那么“自然可以”的，需要你去人为干预、有意识地引导、强化。
2、农产品的“特产”特色
“地方特产”对于采用跟随策略的新小品牌而言，是企图与本地大品牌最易混淆视听之处。而对于志在领先的品牌而言，如何将产地转化为“唯一产地”的优势，既获得消费者认可，又构建跟随者的模仿难度，值得深思，不能随意在包装上打一“XX特产”草草了事。
“特产”实质是为了凸显“特”字，增加稀缺性。但只对其他区域的人群特产才有稀缺性意义。因此特产的消费往往主要依靠游客购买、赠送异地朋友。如果将“特产”作为主打卖点，那么这样狭窄的销售方式必然令你尴尬。再者，如果你要做全国市场，本地特产在外地也有销售，那么特产不再稀缺，消费者还有什么购买理由呢?因此“特产”只能是品牌价值、品牌形象元素里的“之一”，切忌“唯一”。
错误三：渠道乏力不举
通常说的“销路”在哪里，事实上即指渠道。路够宽吗?路够顺畅吗?
对于欲打造品牌的农产品而言，这是决定成败，至关重要的一环。它的重要性超过其他行业。其原因在于，农产品一直处于初级市场阶段，传统渠道以大流通，摊贩自销为主，终端多是形象极低、面向大众的水果店、摊。有些形象不错的水果超市、特产店，又缺乏进行整合运作的中间商。KA等高昂的渠道成本又让人觊觎又望而却步。——他不像医药保健品、快速消费品行业等缺少行业专属的、形象足够好、大众已有认知的成熟渠道。
许多农产品迫不得已开设专卖店自建渠道，当然同样要求高昂的成本。因此渠道成为品牌走向市场的一个巨大障碍。
许多企业对渠道环节尚未给予足够的重视，只顾得上种植、采购等生产端的力度，产品收摘后多半还依靠其他中间商来收购。这样一来，做品牌的意义完全丧失，依然停留在代生产的角色层面。我们在操作农产品品牌项目时深刻地认识到这一点，通常会提到“品牌未动，渠道先行”的高度。
渠道问题无法回避，难度大也要做。尽可能地“借道”，综合各种渠道以及开发米面粮油等关联渠道，加上自建品牌形象终端，最终打造成复式渠道。渠道与品牌并举，方能确定胜出格局。
错误四：市场启动未能发起闪电战
农产品品牌之路除了渠道问题特殊外，还有市场的启动。且不论快速启动市场是任何一个产品都追求快启动，但以农产品为甚。因为，一般农产品，成熟具有季节性，尤其是鲜果鲜蔬，保鲜期短，导致销售周期短，因此能否在销售季中火一把，不是两三个月的事情，而是事关全年。因此，市场启动必然是一场决定成败的战役，而且是“闪电战”。
添翼品牌营销战略总团提出3点原则，严防2个“来不及”，首先从思想高度上确保闪电战万无一失。
原则1：战前布局，充分备战
我常给团队举“火烧赤壁”的例子。赤壁之战的胜负是决定于周瑜那一把火烧得多好吗?不是。而是取决于战前的“铁索连船”、“蒋干中计”、“周瑜打黄盖”、“借东风”一系列的准备，到此战局已定，胜负已分，最后不过是“火”到渠成而已。
如果临阵时还在手忙脚乱，这里没到位那里还需点时间，来不及，完全来不及。
原则2：预热蓄势
实质是将传播期提前，提前发动战役，通过明线暗线的埋伏，营造山雨欲来风满楼之势。
在战斗打响后才做宣传工作，也来不及。
原则3：高潮爆破，开闸泄洪
这是进入销售期、各家抢滩登陆时的高潮期工作。何谓爆破?如何爆破?添翼品牌营销战略认为，就市场而言，“互动”、“体验”、“事件”的多位一体式的聚焦，才能形成强力爆破，因为这样才能让消费者同时完成关注、参与、购买、人际传播。
错误五：“懒汉种庄稼”的品牌营销战略零管控
从种植走出来的生产商或者品牌商，往往习惯了抓生产，习惯了苹果下树枣子挂果后有人来收购，于是到了转型做自主品牌时，仍然只希望继续从事他最擅长的领域，总是怀揣“只顾生产，只管收款”的美梦。这就像懒汉种庄稼，把种子撒到田里就再也不管，坐等最后收成。无疑只能靠天吃天，将市场命脉交到不知道谁的手中。添翼作为一个品牌营销战略策划的专业咨询机构，常被问及能否全权代理他们的全国销售，便是这种心理的一个投射。
可以说，对市场的品牌营销战略管控是衡量一个企业是否已转型至品牌运营商的核心标志，它反映出企业对市场的影响能力。本来，在同一条利益链上，一直存在生产商或品牌商与中间商的利益博奕。可以肯定的是，在你成为风弥一时的品牌之前，渠道商只会提供他的渠道，不愿进行过多的市场品牌营销战略投入。何况农产品的渠道商较少，相对较为强势，而且对于品牌农产品运作经验其实也存在不足，这时就需要品牌商给予更多的品牌营销战略帮扶。而新品上市的导入期，更需要企业对市场的高介入。
如果你不进行品牌营销战略管控，抽时间你去终端看一看会吓你一跳，你想不到你精心设计的品牌产品像个垃圾一样堆积在一个不起眼的角落;如果没有管控，你会发现价格不是你想的那样，销售员只知道你产品的零售价格，折扣是多少，而说不上它究竟有什么独特价值，也不会首先推荐你的产品。说不定你提供的促销品，正在终端店里当作独立的小产品来销售。最重要的是如果你不策划执行一些宣传和互动性的活动，难道指望终端给你做吗?……
错误六：阙限突破——有没有和好不好
新踏上品牌征途的企业往往无品牌、无包装、无渠道、无团队、无经验，只有产品。他们着急“有没有”，多半还顾不上“好不好”，“先有了再一步步改进么”成为一急之下的托辞。相比这类企业，有些企业已经在市场上摸打滚爬多年，更加关注后者。“好不好”实质是有没有到位，那么又何为“到位”呢?
从消费者行为发生机制来看，添翼认为从不发生行为到行为发生，中间必然有一个阙限值，如果品牌营销战略刺激强度低于阙限值，那么做了也是白做;反之只要达到和超出，消费者行为才会发生。事实上这与从量变到质变的哲学道理一致，只有达到一定的量，才会有质的变化。
为什么许多促销促而不销?
为什么许多产品品牌概念有了，但消费者不买账?是太低于消费者的认知阙限消费者不感兴趣，还是高得太离谱了消费者压根儿不信?
为什么定价设计时往往要寻找一个空白的价格区间?
为什么广告需要持续性和传播周期?
为什么终端铺货要达到一定的规模?
事实上都是在近可能地触摸消费者的各个“阙限值”。
阙限理论是添翼的一个主要创新品牌营销战略理论，它为策略、创意究竟是否精准可行提供了评断依据。我们通常通过典型小范围内的测试来验证策略的可行性，而不是完全凭借主观的感觉、经验。因为我们认为，添翼品牌营销战略差异化存在的意义，就是拒绝纯感觉、纯经验品牌营销战略，而是力求从消费者那里寻找行为学上的证据。我们在给一个香油品牌进行品牌提升策划时，对多款包装设计分别进行消费者测试，对口味进行盲测，最终的选择不是由我们、也不是由品牌商，而是由消费者来决定。
有没有、做没做，和有没有到位，是质的区别。
错误七：“他们当初就是这样做的”
——别人的成功你能否复制?
这是一个认识上的问题。
1、只看到偶然，忽略必然
曾经有一个做苹果醋的客户拿着我们给另一个食醋品牌设计的海报找到我们，把海报的颜色、字体、包装瓶海夸了一通，说这海报“让人一看就想买”，他们需要一张这样的海报。
在甲方做过品牌营销战略总监之类的职位，你甚至常听到老板这样对你说：“人家XX(同行竞争对手)就是这样做的，我们跟着学就行了嘛，要快。”如果“人家XX”是行业领导品牌，你更加无从反驳，虽然你清楚“人家XX”之所以成为行业领导品牌，决不只是因为是“这样做的”。
可以说这种模仿抄袭对手(尤其是领导品牌)的习气在甲方企业中弥漫严重，这已不再只是农产品行业的问题。
学习对手优势、吸取前人经验，是绝对良好的态度。但问题不在态度，而在于你看到了什么，又学到了什么。任何偶然性的事件都有它深层的客观必然性，一个简单的动作背后都有他一套复杂的发生机制，一个品牌营销战略点子背后往往有它的指导策略，而我们通常只看到了最表浅的东西，开始学习的只是他最表浅的东西。
在操作洛川苹果的时候，老板说人家苹果都有280一箱的，他恨不能定价到300一箱去。但一经调查就发现那么高价的苹果不过是对方用以提升价值感的形象产品，对方的主力下货产品仍然是中等价位的苹果。
一提起网络品牌营销战略和凡客，立马听到对凡客广告投入力度之大的唏嘘声。但鲜有人提及凡客首先是满足了相对于线下购买，消费者网络购买的便利性需求，以及从品牌形象到产品的小清新风格与目标人群的高度吻合。——不是任何企业都可以通过凡客式的“网络品牌营销战略”火过凡客。
生活中，我们也时常感叹某个人一夜之间因为做了个事情一夜崛起和暴富，但是没有看到他在这条正确的路上已经行走多年。
一个品牌营销战略点子之所以成功，是因为它满足了一定的品牌营销战略逻辑和策略。如果要学习、要抄袭、要借鉴，对象也应该是背后的逻辑和策略吧。这就是为什么别人的好点子到我们这里却不灵了。任何看似偶然性的事件都有它的必然性，我们常常看到偶然，是别人的成功我们无法复制的原因之一。
2、规避模仿的整合策略
迈克?波特早在《竞争论》中指出：一系列互为因果的整合策略是规避竞争对手模仿跟进的有效策略。这对领导品牌要想撇开跟随品牌的抄袭模仿指明了一个方向。上文谈到的“必然性”，其中一个表现就是对手是一个整合品牌营销战略策略，你单独拎出一节往往失灵。
归根结底，由于品牌营销战略创新意识和创新能力的缺失，导致抄袭和盲从;由于品牌营销战略系统性思维的缺失，导致只看到一个又一个的“点子”。
