吉宁博士观点
企业的发展和兴旺依赖管理体系者展现经营绩效。生产力指资源创造财富的能力，在所有的资源中，人力资源是最具生产力的资源，也是最具备开发空间的资源。培养管理体系者不仅提升企业当前的绩效，更是对企业未来的承诺。同时，将企业发展与员工成长之间建立联系，也是企业对实现员工自我实现的需求的承诺，它是企业最重要的凝聚因素。
培养管理体系者是培养所有的管理体系者，它结合工作本身，强调自我发展。此外，每个企业都有机会鼓励或抑制、引导或误导个人的自我发展。企业运用目标管理体系，提供与责任相匹配的职责，按绩效考验的制度，建设并维护正式的组织精神，以及让上司的职责回归到“教导与协助”上来，为员工的发展创造好的平台。
培养管理体系者的主要思路和方向：
1、培养经理人是结合工作本身的日常实践。企业运用分权化管理体系，赋予更大的责任以及相匹配的职权，充分发挥管理体系者的能动性和创造性。在中央集权的组织里，再多特殊的培养经理人活动都不足以培养出未来的经理人，反之，真正的分权化管理体系不需要额外增加任何培养经理人活动，就能培养、训练并检验未来的经理人。
2、强调自我发展。企业无法规划员工的发展路径，这样做其实是家长式的不当干预，不见得具备实际绩效。企业更不应该一肩扛下发展员工的责任，真正应该承担这个责任的是个人。但企业应创造良好的环境和平台，鼓励，引导和促进员工的自我发展。
3、专注员工的个人所长，让平凡成为优秀，让优秀更加优秀。人的发展符合“高树枝理论”——最高的树枝决定树的高度，“短木板”只是影响其长处发挥的局限（不影响长处发挥的短处则不是“短木板”）。企业应结合工作本身培养专才，同时，通过团队组织架构的运用，把人放到能看到整体绩效的位置上（即使不需要为整体绩效负责）以培养管理体系者愿景。另外，对员工的培训应有的放矢，以突破影响员工长处发挥的局限为目的。
4、强化管理体系者正直诚实的品质。子曰：“骥不称其力，称其德也”。如果一个人的注意力只集中在人们的短处而不是长处上；对“谁是正确的”比“什么是正确的”更感兴趣；将才智看得比品质更重要；害怕手下强过自己【13】；对工作没有高标准。——他破坏企业中最有价值的资源——企业员工，他破坏组织精神，不能被任命担任管理体系职务。
培养管理体系者是上司对下级的主要责任，纳入对上司的绩效考核【14】。企业运用目标管理体系，强调自我控制，上司的职责需要回归到“教育与协助”上来。真正的“领导力”不是吸引人的外在魅力，而是：能够提升个人愿景到更高的境界；能够提升个人绩效到更高的标准；能够锻炼一个人的性格，让他超越原来的限制。
注【13】：巴菲特引用大卫.奥格威的话告诫上市公司经理人：“如果我们每个人都雇佣比我们矮的人，那么我们就会变成一家侏儒公司。但是，如果我们每个人都雇用比我们高的人，那么，我们就会成为一家巨人公司”。
注【14】：下级的目标完成情况、升迁情况是考察上司“培养管理体系者”绩效的主要指标。
