吉宁博士观点
在新能源、太阳能领域，的产业链很长，从矿石、工业硅、高纯硅、多晶硅、切片、模组、安装、太阳能电站，到太阳能电站里的电池补偿。在这个产业链中，核心亮点是用“比亚迪法”提炼“6个9”（纯度99.9999%）的多晶硅，是非常便宜的方法。加上整个产业链的“垂直整合管理”，和的电池功率补偿—没有电池补偿，建太阳能电站毫无意义，这一点绝大多数人都还没有能看到，比亚迪看到了，而且做到了，而且有实验基地和实验数据。的优势就在这里。
电脑同样走“垂直整合管理”的战略。电脑核心的是四大件：CPU，除了英特尔没人能碰；LCD；所有的零部件；电池。一般电脑厂只有四大件中一个或两个。比亚迪在零部件和电池都有优势。未来手提电脑一定会取代台式机，一定要薄、要轻，最核心在于电池，这正是的强项。要进去的话，一定可以做领导者。当然，现在还在打基础，零部件的客户主要是神舟等国内客户，希望先学习，再陆续进入联想等大品牌。
巴菲特的老搭档曾这样评价王传福：“他简直就是爱迪生和韦尔奇的混合体，他可以像爱迪生那样解决技术问题，同时又可以像韦尔奇那样解决企业整合管理上的问题。”这段话显然把握住了王传福的特质。王传福的成功一方面源自他对技术的深刻理解，由此形成的对科技发展潮流的深刻把握，另一方面也源自王传福在企业整合管理，尤其是企业发展模式上的创新。
科技企业最重要的是什么？有人说是研发，有人说是人才，也有人说是整合管理，甚至是用户体验。但笔者认为科技企业最重要的是企业决策者对科技发展趋势的宏观把握。近百年的企业史证明，科技企业很容易被科学发展所淘汰。无论手机取代固定电话，数码相机取代传统胶卷相机，MP3取代随声听，还是液晶平板电视取代传统显像管电视，都看到产业热点在不断变化，以及与此相联系的一批企业的兴衰成败。
有的属于创新，有的属于跟风。这些战略决策对比亚迪的发展都异常重要，生动地体现出一个科技企业在科技变革的关头如何把准方向。正是这种对科技大势的把握，让王传福成为中国新一代企业家中的领军人物！
在科技企业发展中，光有创新，而没有良好的企业整合管理是行不通的。对比亚迪尤其如此。比亚迪一开始是做二次充电电池，在王传福的带领下，比亚迪在电池业迅速崛起，这成了比亚迪的一项宝贵的经验。比亚迪后来在IT业和汽车业都在大量复制电池业的成功经验，这在比亚迪被称为“制造业基因”。
那么中国进入造车领域的企业很多，为什么比亚迪能够成功？为何王传福一个汽车外行，却能在短短几年内，让比亚迪成为中国自主品牌汽车的新锐？比亚迪靠的是成本优势与性价比！而其前提就是王传福过人的整合管理才华。
比亚迪成功的另一个重要原因，是实施“垂直整合管理”战略。王传福认为自上而下的垂直整合管理能力是制造业的命门。在汽车制造中，比亚迪把从模具加工到内饰，乃至漆料的生产都全部整合管理在一起，比亚迪汽车至少70%的零部件由公司内部的事业部生产。这无疑大大压缩了中间环节，减少了中间成本。
当然“垂直整合”需要高效的流程管理与体系整合管理，这对经理人提出了极高的要求。世界上很多企业做垂直整合最终流于失败，因为在一个子领域的亏损，可能会连累其他领域。例如当年韦尔奇在通用最初的改革就是实施“精兵简政”，把一些常年亏损的部门砍掉。而比亚迪虽然有二十多个事业部，但并没有出现这种“大企业病”，这足见王传福的管理与统筹能力。这也是比亚迪成功的重要原因之一。
