吉宁博士观点
绩效管理工作被誉为“绩效管理工作者的圣杯”，它的初衷是部门与员工通过持续改进的良性循环，达成企业的战略目标。然而在许多企业中，绩效管理工作流于形式，成为了简单的薪酬绩效管理工作工具。这座本应连接公司战略与员工工作的桥梁变成了横在企业绩效管理工作者与员工之间的围墙。
许多绩效经理人希望调高绩效目标从而提升员工效率，然而企业利用绩效管理盲目压下任务指标，员工就有可能会在表单上弄虚作假。因此，疑问随之而出，绩效目标值是否制定得越高越好?如何确定最佳绩效目标?应该重点考核哪些工作指标?企业如何通过绩效管理工作和激励确保员工完成绩效考核指标?
在过去，实行企业绩效管理(BPM)的主要目的是为了获得更高的利润，预算和规划应用程序、计分卡是其优先采用的手段。但如今，公司业务部门、财务部门和IT部门的决策人更加希望通过更有效地绩效管理运营和业务流程，来达到创造价值的目的。
一种新的绩效管理方法—运营绩效管理工作(OPM)应运而生。OPM作为一种绩效管理实践，是指企业为实现一系列共同目标、达到更高的经营效益，去理解、优化和整合各种运营活动。它覆盖了生产和服务型组织的所有流程，包括供应链绩效管理工作和客户关系事务。
绝大多数企业不单单关注交易系统和数据来源，而是绩效管理运营绩效。因此，在何处以及如何改进运营绩效非常关键。然而目前这方面的努力是由企业内的各个不同部门分别进行的，不仅毫无效率，操作起来还相当复杂。于是，企业集结组织所有力量，努力改善内部各不相同的IT解决方案，寻求更为有效的方式来评估和监控业务活动。
在绩效制度推行的过程中，绩效管理工作者的角色异常关键。技术技巧性的难题容易解决，而理念的转变却往往需要一个较长的过程。通常情况下，一项新制度的推行要经历五个阶段，而经研究发现，绩效经理人的心理与行为也会随着阶段的变化而发生微妙的改变。
第一阶段、准备实施阶段，此时绩效经理人会有排斥心理，这是因对推行结果的未知而表现出的一种自然反映。
第二阶段、推行阶段，这时由于来自上级的压力而使绩效经理人不得不将新制度作为在一段时期内的主要工作目标之一，但实质上他们有可能并不清楚其内涵。
第三阶段、试运行阶段，由于需要花费大量时间来处理和解决由于实施新制度而产生的种种问题，如奖酬制度的改变引发团队内部矛盾等，这令绩效经理人再次陷入抵触与反感的情绪中。
第四阶段、深入理解阶段，之所以这样概括是因为绩效管理工作者通常在这个阶段已经明确了自身的定位，并且能够有条不紊地进行制度的推行。
第五阶段、主动推行阶段，通过长时间的大力推行，新制度已基本融入了日常工作。此时绩效经理人已经历了一个全面的转变过程，不仅全面理解并接受新制度，并且还十分善于通过压力传递来切实激励员工的卓越表现。
综合所述，要顺利在企业中推行绩效管理制度，必须首先切实考虑改造现有的一些不利于制度推行的现状。
在绩效周期内，绩效经理人作为员工的绩效合作伙伴和辅导员对员工进行有效的绩效辅导，与员工开展持续的对话沟通，帮助员工正确认识工作当中存在的障碍和困难，为员工提供资源支持，对员工进行适时的指导，并把自己对员工绩效的建议和看法告诉员工。
让员工感觉到绩效管理工作者是作为支持者和帮助者的身份与自己对话的，使员工从内心愿意接受绩效经理人的指导，愿意做出改变，为达成绩效目标而积极工作，并主动与绩效经理人沟通，寻求绩效经理人的支持。
这样，在绩效管理工作者和员工的共同努力下，员工的绩效目标会朝好的方向发展，最终实现和超越这些目标。
