吉宁博士观点
企业培训工作无论如何绕不开的有两点：一是培训需求的分析，二是培训效果评估。前者做的不到位，后续的培训实施、效果评估显然就是无源之水。培训效果评估跟不上，培训工作的有效性就要打上一个问号。更重要的是，这两项工作似乎天生具备需要精益求精的特质，无论怎样的"细致"、"完备"，总有这样那样的遗憾之处等待下一次改善。因此，做培训工作的人总要面临的尴尬是，声称非常重视员工培训的总经理来质询培训成果时，自己总是不能理直气壮的说出什么所以然来。
将培训从这种尴尬中解脱出来的方法在哪里？我的分析是，就在同一个部门–人力资源部门的绩效管理上。尽管很多公司在这一点上同样不是底气十足，但离开了绩效管理，有效的培训恐怕很难找到立足点。
粮仓vs饥饿时的面包
主动的培训还是被动的培训，对许多企业来说恐怕是一个问题。主动的培训是按照企业的规划，按部就班地将人才培养起来，源源不断地满足公司发展所需。被动的培训是从绩效入手，从员工适应岗位要求（现有的以及将来的岗位要求）出发，设计和实施培训。主动的培训事实上就是培训主动推动企业的业绩增长，而被动的培训实际上就是着眼于绩效，只要绩效不出问题，培训从不主动上门服务。绩效出现问题时–至少有这样的迹象时，培训才跟上去。二者的区别可以这样描述：主动的培训是员工还没有具体的做事，就让他具备相应的能力，而被动的培训是让员工先去做事，事实证明不能胜任的时候才安排培训。前者的作用是粮仓，后者的作用是饥饿时的面包。
如果将培训定位在协助解决公司已经发生的问题时，培训一定不是系统的，而是针对性非常强的一些"碎片"。尽管这样看待培训有"功利"之嫌–这与"学习型组织"倡导者秉持的理念有非常大的出入，但建设学习型组织与培训根
学员导向的课程设计和实施
本就是两回事。培训也只有站在服务绩效的基础上，才能清楚地说明自己的有效性来–确实能够帮助企业解决问题，而且是在可以估算的成本基础上。实际上，基于绩效的培训包含着另外一个假定：不能带来绩效的培训投入就是浪费。本质上来说，无论把培训作为会计账目中的成本也好、资本也好，培训本质上就是公司的一种投入。
加上了绩效导向，解决了培训的目的性问题。接下来的问题是，如何通过恰当的课程设计来达到学员具备改变自身行为的能力。将此作为问题提出来，似乎有些不合时宜：如今的培训市场空前繁荣，各种课程琳琅满目，加上国内绝大多数企业是在"中国制造"的名衔下发展，企业之间的课程普适性也非常强。因为培训市场属于"知识经济"下的新兴市场，培训吸引着越来越多的才俊们介入，因此课程的设计本来不是什么问题。
但问题恰恰就在这里：许多课程的设计并不能解决学员具备改变行为的能力的问题。根据"绩效=态度+知识+技能"的通常说法，培训不外乎态度教育、知识传授和技能培养三类。"事非经过不知难"，没有恰当的转化途径，事实上态度教育和知识传授的效果无法转化为改变行为的能力，而只有具备了改变行为的能力，才能实现绩效改善的目的。我们常常看到的情形是，许多公司将知识传授、态度教育的课程（最简单的就是VCD盘片）作为培训的主要方式，放在真正的技能培养上来看，这只是完成了第一步。
另一个值得注意的不良倾向是，课程的设计应该以学员为主体，也就是"学员是讲师的客户"的观念，讲师的课程设计不能以自己擅长的方式展开，以讲授的便利展开，而应该根据学员的实际情况，因地制宜的设计教学过程。我们常常能听到对讲师优劣的评价是此人的背景如何、曾经在本领域取得了怎样不凡的业绩，以及演讲技巧如何的高明，而不是讲师的课程设计如何润物无声的满足了自己的培训需求。
教学界常常说的一句话是，专家是最差的老师。其中的含义是，老师是根据学员的实际情况因材施教，人各个不同，因此需要的教学方法也各个不同。一定程度上说，讲师不一定是某个具体领域的专家，只要是教学设计和实施的专家即可。也就是说，讲师不一定需要在机械、化工等行业的精深造诣，只要自己擅长将机械、化工等行业的知识、技能通过恰当的方式传递给学员即可。专业和教学，这是两部分能力。反观专家的教学，往往容易因为自己对讲述内容的擅长而陷入"以我为主"的模式中，不能从学员的需要出发，却要通过学员体现自己的教学是有效的，岂不是悖论？
这样分析有人说的"超过20个人的公开课我基本不参加"是很有道理的。
解决问题的时候，我们常常发现，大量的精力花费在确定真正的问题以及原因是什么，只有问题、形成问题的原因足够具体，解决问题才能容易起来。放在培训中来，只有将培训管理的目标、培训中涉及到的各个环节的目标设定得足够具体，最终的效果评估才是可行的、准确的。因为从绩效到培训目标设定、课程目标设定是环环相扣的，操作起来才是有的放矢的，最终的培训效果才是可以预期的。
绩效导向的培训，正是有效的培训。
