吉宁博士观点
企业的风险评估可以帮助经理人确定，是否存在超出组织风险容量的风险。由于经营环境是不断变化的，因此战略制定是一个永无止境的动态过程。风险评估亦是如此。
因此，经理人在未进行风险评估的情况下，决不可制定战略。经理人很自然会受到高回报机会的吸引而忽视风险。因此，在制定战略时，必须进行风险评估，因为它们之间是相互促进的。
在风险评估落后于战略制定的情况下，必须对风险战略进行重新评估，以识别那些当初未被识别的风险。一旦完全识别出了这些战略固有的风险，就需对之进行重新修正。进行了全公司范围的风险评估之后，企业的长期目标和短期目标都可能被进一步修正。
风险战略管理最重要的贡献是帮助经理人做出更好的战略决策。由于企业面对的是不确定性日益增加的未来，这种贡献就显得尤为重要，同时它还可以使某一成功的战略被确切表述出来并得到正确执行，或者带来对它的重新审视。
在过去十年中，甫翰进行了几项关于高级经理人的研究。它们一致表明，60%的高级经理人对组织识别和管理所有潜在重大风险缺乏足够的信心。
在重大转型时期，将风险战略管理与战略制定相结合，是增加风险管理关联性并提升风险战略管理信心的关键所在。传统的风险管理通常倾向于防范损失，管理与实物资产、金融资产及与其相关的合同的不确定性。因此，传统意义上的风险管理往往是一项割裂的、被动的、孤立的、基于成本的、狭隘的功能驱动型活动。
将风险战略管理与战略制定相结合，如企业风险战略管理（ERM），可以帮助组织通过管理风险，在三方面保护和提升企业价值。第一，可帮助建立可持续的竞争优势；第二，可使风险管理成本达到最优化；第三，可帮助经理人提升经营业绩。上述作用重新定义了企业风险管理的价值主张。
正如潜在的未来风险会影响实物资产和金融资产的价值，同样，它们也会影响重要无形资产的价值，如客户、员工、供应商、企业的特色品牌、差异化战略、创新方法和系统等。企业风险管理法对组织的最大贡献就是，通过对包括实物资产和金融资产在内的所有价值来源进行评估，将风险管理提升到战略高度。企业风险管理把风险管理转变成了一项综合的、前摄性的、连续的、基于价值的、宽泛的流程驱动型活动。
企业风险战略管理方法的焦点是放在将风险战略管理与战略制定结合起来上。
在不同企业，战略制定的流程各不相同。不过通常都包括以下活动：环境评估、备选方案评估、表述战略、制定衡量指标，监督执行。当经理人为追求企业成长和回报而寻找最佳战略决策时，风险管理与战略制定的结合，将风险战略管理从“避免和防止风险”变成了一个企业保值增值的差异化技巧。
