吉宁博士观点
每一个指标的权重一般在5%~30%之间。如果某个指标的权重太高，可能会使员工只关注这一个指标而忽视其他，而如果权重过低，则不能引起重视，员工很可能会放弃这个小分。
越是高层级的岗位，所承担的经济指标的权重越大，越是低级的岗位，所承担的流程类指标的权重越小。配合总目标达成的任一重要目标，权数应不低于25%;部门自行设定的次要目标，其权数最少不得低于5%。只是设置权重的几条基本原则，对正式设置指标权重的实际帮助意义可能并不是非常大，更多的是一种理念的东西(咨询公司提供的往往都是这样的)
作为我们从事绩效管理工作的人来说，关键还是要把权重的设置“落地”。那么，到底该怎么落地呢?——这就是权重设置的方法问题了。让一部分专家分别对各个指标进行权重设置，然后由人力资源管理者进行汇总平均，把汇总平均后的结果再反馈给这些专家，让他们再根据第一次反馈的结果对自己设置的各指标权重分别进行调整，然后再给人力资源管理者来汇总，二次汇总后基本确定各指标的权重(一般取整数)(专家可以包括：该岗位的任职者、上司、下级、人力资源管理者部门工作人员，如果可能，也可以找1个外部专家)这是咨询公司经常推荐使用的方法，其实也就是权值因子法。就是按照几个纬度去评价这个指标：战略相关性、紧急性、如果完成不了的危害程度，等等，然后让专家对这几个纬度分别进行评分，最后算一个加权平均，但个人感觉这个方法也不是100%科学和准确，只能说绩效管理是看上去更专业一点而已就是罗列出某个岗位所有的绩效管理考核指标，然后通过两两对比的方法对这些指标按照重要性进行排序，越排在前面的指标权重越大，越排在靠后的权重越小。这个方法只能确定各个指标的相对权重，对于设置指标的绝对权重的意义不是很大，相对权重确定后还是要按照其他方法来确定绝对权重的，另外，在对指标进行排序时也一定要有该岗位的上级、任职者和人力资源管理者都一起参与才行很显然，这样的方法就是靠个人的经验判断了——对从事这方面工作经验要求比较高啊，当然，经验不一定完全是自己的，也可以参照外部同行业企业的经验嘛。完全自己在闭门造车是非常难的。绩效管理考核办法过于粗旷，绩效管理考核结果的处理非程序化，缺乏有效的申诉机制。
绩效管理考核的结果同职业晋升、薪酬分配挂钩过于简单化，人才的选拔和任免主观偏好较大。
缺乏系统的人才晋升通道，内部晋升通道设计与执行不合理，薪酬分配缺乏合理的业绩依据，薪酬与岗位职责、业绩考核脱节。
对高层管理人员缺乏明确而持续的激励机制，绩效管理考核指标的制定未加具体分析，员工行为偏离企业总体目标，缺乏有效的导向和制约纠偏机制。组织再造，建立一套系统的组织结构体系。
明确部门职责，岗位责任，制定岗位说明书，在此基础上，建立一套有效的绩效管理考核体系，实现绩效考核制度公正、公开、公平。
建立申诉机制，修正绩效管理考核体系偏差，促进沟通和理解。
制定人才培训计划，人力资源管理流程再造(招聘、选拔、任命、激励)，制定员工发展计划，培育员工的使命感和归宿感。一方面是个人因素，如个人的知识、技能、经验、思维、敬业度、承诺度等，这是最普遍最常见的因素;另一方面则是系统因素，即指那些员工个人不能控制的因素，如工作流程不合理、资源匹配不足、沟通协调不畅、主管严重的官僚主义等等。而这样的因素在员工绩效产生的过程中是可能存在的。
对于绩效管理考核出现的偏差，应该存在可修正的通道，这不是说绩效管理考核不严肃了，反之，恰恰是绩效管理考核的严肃性的表现。当一项考核因为数据或指标偏差引起考核的不公正，影响到的不单单是绩效的结果，而且会影响到人心的向心力。
现实中我们常见到这样的场景：“这个事情你不用说了，考核是公司的规定，你再说也无用，你就接受吧”，其实这样的沟通毫无意义，起不到任何效果，反而让被考核者失去了纠正的希望。所以考核沟通，目的也是为了修正，修正不合时宜或不合理的因素，那么沟通才起到真正的效果
