吉宁博士观点
当前中国经济面临着来自国内外多方面的挑战，其中最大的困难莫过于通货膨胀的压力。自2007年这一压力开始明显地反映在CPI数据中后，大家对通胀的原因、走势分歧颇大，应对的宏观措施由此也就有所摇摆。
很多人都了解在经济不景气的时候，很多公司收入下降，资源闲置。这时候恰恰可以考虑一下如何提升公司的运营效率和科学的发展战略。因为经济向好，企业发展很快的时候，可能没有时间和资源来考虑发展战略性的未来问题，所以不够理性。
一个公司要提升运营效率，应当从全局出发制定发展战略，需要考虑从以下几个方面入手。
制定发展战略需要为决策建立数据标准
一到经济不好的时候，很多企业第一反应就是缩减市场费用，这无可厚非。问题是一些企业的市场费用是笔糊涂账，不清楚哪些项目能真正带来回报。很可能砍掉效益好的项目，留下效益不好的。
一些很好的跨国企业，他们的市场费用有非常完善的考核体系，每一笔钱花在哪里，最终变成多少客户，都有清楚的记录。要砍的话，肯定是砍掉效率不好的那些项目。
每家企业在很早期的发展战略的时候，就应该建立自己的考核系统，做每一件事花多少钱，带来多少回报，一定要有跟踪记录。时间久了，就会在积累的数据里找到制定发展战略的规律，做发展战略的决策时就能够有据可查。
制定发展战略需要对企业的发展要有全局的发展战略观念
企业家对自己的公司要通盘考虑，想清楚最大的瓶颈在哪个环节，或者最可能出现瓶颈的是什么地方。高瞻远瞩的能力非常重要。
企业管理中有个“链条理论”，链条最弱的一环决定了公司最大的能力。有的企业在某些环节使用很多资源，但是却忽视了另外的某些环节，其实总体是没有效果的，这是最大的浪费。
医药企业的创立通常是从研发开始的。有一家生产癌症疫苗的企业，在前期的研发和测试阶段投入了大量的时间和人力。
按常规来说，当一个疫苗进入到临床二期、三期的时候，就要开始考虑建立营销渠道，找客户了。但是这家公司的创始人都是技术出身，根本没有营销意识。他们想当然地认为，只要癌症疫苗一出来，市场反映就会很好，客户也会自己找上门来。这家公司拿到了批文，下个月就可以开始卖了，才想起来铺渠道。但是要建立一个销售的渠道，得半年的时间。这对前期投入的资源是一个极大的浪费。
制定发展战略需要合理搭配人力资源
有一个企业家花200万引进一位CFO，这个价钱比企业家本人的工资都要高。这位企业家什么都让CFO去做，CFO天天做账，非常忙碌。这位CFO做的事，年薪20万的财务经理就可以做得很好。这是用人的一个极端，杀鸡用牛刀，却没有让有才能的人做他该做的最有价值的事。另外一个极端是企业家不舍得花钱引进人才，财务部的人都只会做帐，没有人统领全局，也没有人给年轻后辈以指点引导及培养。
有经验的人才有全局的发展战略观念，知道什么时候该做什么，有未雨绸缪的能力。很多企业由于缺乏相应的人才，等事情到眼前才想起应付，已经太晚了，造成极大浪费。也有很多企业想一步步培养自己的人才，这是一个很好的愿望。但是人的成长需要有师父，没有很好的师父，人才的成长之路可能会非常漫长。
制定发展战略需要以上两个极端都是用人上的极大浪费。
最好的人员搭配，是在关键的职位一定要有一个有经验、能带领大家前进的人。不要让他做基本的事情，而是让他做统领全局的事情，做师父该做的事情，发挥他最大的价值。
企业家应该做的发展战略就是，合理配备人才。知道什么时候配备什么样的人才，这一点是非常关键的。
制定发展战略需要常规事项流程化
一旦企业做大了，就要规范化流程化的发展战略。把企业内部一般业务的处理方法和流程，都研究透了，固定下来。这就需要把大部分业务标准化，并对非标准化业务加强审核，建立清晰的审核流程及权限，让大家都知道找谁去审批。审批的人也知道常规标准化业务需把关的点是什么，非常规业务需增加把关的点是什么。高效的公司通常不会有太多非标准化的业务。
有两种现象在企业里挺常见。一种就是找一个人签字，他看也不看就签了；另一种就是老也签不下来。这两种情况都有问题。好的审批流程是每一个部门都清楚自己的职责所在，比如法律部门应该负责审核什么，财务部门应该负责审核什么，各司其职。最后是CEO的一道关，CEO的职责是检查每一个签字是否都是负责任的，然后做整体的把控。这样的一个审批流程才会是高效的。
