吉宁博士观点
一些企业通过专业化战略使某类产品获得了市场优势，确立了诸如“健康生活”、“营养生活”的品牌主题，随后企业以核心优势产品为圆心，快速推动同心圆多元化战略管理实施。于是运用同样技术和生产设备的产品开始多元化，但是原有的品牌主张却没有得到复制和衍生，一方面多元化产品没有为品牌增值；另一方面，原来的品牌调性被稀释，相关多元化业务没有推动企业快速增长；更危险的是，竞品开始进入企业原有的核心优势业务领域。正所谓成也萧何，败也萧何！
相关多元化战略管理中有一种叫做同心圆多元化战略管理，一般的理论释义认为同心圆的圆心是核心优势业务，以此进行多元化扩张。我认为这个理论的重大缺陷就是将圆心定义为优势核心业务。为什么会这样呢？让我们换一个角度看问题。原有的核心优势是建立在什么战略管理基础上的？是产品还是顾客价值？是产品推广的成功还是生活方式的推广成功？没有顾客认同的产品是没有价值的，没有为顾客创造价值的产品是没有灵魂的。我们给予消费者的不是一个功能，而是这个功能给消费者带来什么。也不是告诉消费者我是谁，而是我能给消费者带来什么。不是企业确立了核心产品优势，而是消费者的需求通过购买确立了企业的优势核心业务。所以同心圆多元化战略管理的核心不是优势业务或优势产品，而是顾客价值。
我相信所谓核心优势确立的时候就是危机开始酝酿的时候。因为优势并不是一个“未来时”，而是一个“现在时”，更大程度上是一个“过去时”。一些以消费理念和生活方式推广为营销的企业，经过日复一日、年复一年的积累，在推广中不断形成品牌记忆，最终获得消费者青睐，当更多消费者加入到购买和口播的行列，聚沙成塔堆砌了企业优势。这个过程有些像涟漪效应，中心投入点的能量够大时，传播得越远，但是最大效应之后开始衰减。苹果手机从iPhone4到iPhone5似乎就经历了这样的过程，在衰减的过程中忽然发现三星不知什么时候赶了上来。其中一个重要的原因是企业因为确立了优势而不再创新。企业把更多的精力放在了与原先品牌主张和产品理念没有直接关联的产品多元化上，希望通过设备和技术的普遍性运用去加强涟漪效应，但是涟漪效应产生的战略管理核心却是顾客价值，而不是冷冰冰的设备、技术和没有灵魂的同质化产品。
顾客需求本身是不断发展、不断被发掘的，如果企业确定的优势，不能不断创新，甚至摈弃原先创造的消费理念，那么现在的优势就是危机的开始。在我们讨论同心圆多元化战略管理的时候，我们必须审视我们是否持续为消费者创造价值。众所周知，微波炉作为一个西式烹饪电器成为今天中国家庭的生活必需品，是格兰仕持续推动普及化的结果。今天之所以格兰仕成为微波炉的代名词，不是因为投了多少广告，而是20年如一日把微波炉的中式菜肴烹饪功能不厌其烦地推广给消费者，使微波炉成为具有炖烤煮蒸煎炸全能型功能的现代烹饪电器。在这个过程中每一项烹饪方法的背后都投入了大量的科研和市场推广力量，不断创新。从加热电器到烹饪电器是顾客价值的升级，从单一功能到全能是顾客价值的创新。
在我看来同心圆多元化战略管理首先考虑的是顾客价值链的整合和增值，在这个基础上做产业战略。前期确立的优势产品，需要进一步研究和挖掘消费者需求。中国消费者使用微波炉，基本可以分为两类，一类是无明火烹饪的顾客需求，一类是快速即食的顾客需求。微波炉作为核心功能价值平台，需要以消费需求构筑同心圆多元化战略管理。由此衍生出两个同心却不同范畴的价值圈。
我想在这里不仅是分享企业案例，更是把一种战略管理构想做一个全景式展示，说明同心圆战略管理可以有很多个，但是只有一个圆心，那就是顾客价值。以此为圆心可以构筑更为宏大的企业战略管理。试想，当现代生态农业、现代食品加工业、微波器皿产业、微波炉产业整合为一个系统创新的消费者价值链时，一个创造消费者新生活方式的增量市场的形成，会产生怎样巨大的产业效应和创造多大的战略发展空间！
