很多企业家言必称“企业战略”,但他们口中的战略,多是“XX年之内成为行业冠军”、“立足华东,辐射全国,成为百年企业”之类……把目标当战略,把绩效当战略,把争取行业排名当战略——这些可以指导企业真刀真枪地打仗吗?战略是某一时期指导战争的谋略,是很实很落地的东西。那些动辄就谈百年企业战略的企业家绝对是空想主义者,因为市场动态、技术演变等基本面日新月异,不可能有一劳永逸的企业战略。
没有多少小型企业对长期企业战略重视的,并且总是对短期利益表现出非常执着,这会直接导致企业上下容易犯短视病。但也有不少大型企业对战略却极端重视,并且常常对外公开,仿佛企业战略描述能力的比较远胜于竞争能力的比较,其表现非常像喊口号,且其目的也极为单纯,可能就是为了广告天下——企业已经转变了战略方向,你们可以在我们未来的道路上“拦截”。
将企业未来的竞争策略昭告天下,这看起来十分可笑。自己企业确定的长期战略,抑或企业转型期确定的长期战略,其目的应该是采取以前确立的,或者采取比以前更加富有竞争性的竞争战略,以以前确立的企业成长方式,或者以更有可能实现远大目标的成长方式,去实现比前期更大的企业战略目标。这才是企业重新制定企业战略规划的主要作用。
通常情形下,有两种可能致使企业制定企业战略规划:一是企业刚成立,需要有一个十年乃至二十年的战略规划,此时企业应该有一套包含使命、竞争战略、战略业务和战略目标的长期战略系统;二是企业刚刚转型,或者前一个战略周期刚结束,此时企业需要一个崭新、更有竞争力、更加远大的战略规划,引领企业向更高的长远目标迈进。同时从制定企业战略的动因来看,一种是内因,是企业寻求自我发展和变革的力量来驱使企业制定战略,刚成立的企业往往孕育着极大的发展和变革的动力,他们深知企业发展需要战略引导。另一种则是外因,是企业外部存在很大的生存或发展压力,致使企业去制定更有竞争性的战略。这些压力包括同类型企业已经采取更有竞争力的竞争战略手段;或者实现了远比自己更大、更有意义的战略目标;或者消费市场中已经形成一种完全有别于企业认定的,并且是全新的消费观念;也或者是宏观经济因素变化,以及行业上下游成本的巨大波动、价值链剧变等因素。
我们都知道,无论什么企业,也无论是出于什么动因来制定战略,其根本目的却往往只有一个,那就是寻求企业的生存和发展,其他的必定都是战略目标下的附庸。只有在实现了企业的生存和发展目标以后,企业才可以去谈生存和发展的意义,也就是到了考虑是否对外宣扬企业战略成果的时候,所有在战略实施之前的宣扬,从严格意义上来说,都是一种草率和对企业战略的不负责任。
在美国企[零售]]企业中,当塔吉特也宣扬以低成本作为竞争战略时,处处遭到沃尔马的狙击,以至于不得不中途改变竞争战略;在国内家电领域,无论国外如松下、 LG等微波炉企业提出什么概念,在格兰仕的“价格屠刀”下也都苍白无力,纷纷退避三舍;同样在国内的PC行业,无论各个竞争对手如何采用更加强大的处理系统,或者引用什么全新的竞争战略,总在联想的规模化下体无完肤。因此,有相当多的鲜活例子说明,在新战略没有实施之前的公开,其结果往往也只有两个:实施中途改辙易张,或者彻底失败。
那么为什么当企业对外宣扬了新企业战略后,容易在企业内部形成更加强大的压力呢?这其实是源于企业内部同仁对新战略的一种畏惧情结。
上至职业经理人,下至普通员工,都会对新企业战略自然地产生一丝恐惧感,毕竟这些新企业战略所实现的目标肯定比前期实现的目标要大。本来在内心中已经形成了忐忑情绪,当新企业战略向市场公开后,会感到自己的一切经营活动不仅完全暴露在别人的眼皮底下,而且在今后也必然常常被公众以所公开的战略标准来衡量自己和同仁的工作业绩,这些来自内部和外部的双重衡量,对严格落实新战略十分不利,极有可能使仅有的战略实施热情在今后恐惧和不安中消磨殆尽。因此,战略要素公开导致的结果必将是压力大于动力,也即弊大于利。
市场竞争的本质是一种博弈,而战略竞争就是企业与企业之间,或者国家与国家之间最高程度的博弈;博弈是不允许对方有任何窥视己方的行为,更加不允许己方的自我暴露。当己方自我揭露今后博弈的策略,那么这就不是博弈,是一种可笑而又愚蠢的自我覆灭之举。