吉宁博士观点
不同性质的危机，处理方法有所差异。在处理危机管理前，企业首先应认清到底发生了什么性质的危机。关于危机的分类十分庞杂，出现这种情况的原因主要有：一是诱发危机的原因复杂而多变；二是不同的学者为了便于开展研究，根据不同的标准对危机进行了分类。不同的危机会对企业带来不同种类和程度的危害。对于食品企业来说，危机管理不同于日常管理，它具有管理难度大、风险高的特点，为了更好地进行危机管理，我们有必要对危机管理进行分类，使危机管理工作更具针对性，并认识到危机带来的危害，将其破坏性降低到最小程度。
1、公共危机管理
任何危机和突发事件均会不可避免地带来不同程度的公共问题，给人们带来生理上、心理上一定范围或一定时间的影响与危害；同样公共危机管理事件如果处理不当或处理不及时，可能会诱发社会问题，影响社会稳定。
现代食品企业的生产能力不断扩大，销售也日益全球化，危机的发生范围也日益扩大。要注意，当公共危机突然降临时，积极的行动要比单纯的广告和宣传手册中的华丽词汇更能够有效地恢复和建立公司的声誉，在当前这种强调企业责任的大环境中，仅仅依靠言辞的承诺，而没有实际行动，只能招来消费者和公众更多的质疑和谴责。
对于公司处理公共危机管理方面的做法和立场，舆论赞成与否往往都会立刻见于传媒报道。如果公司在信息沟通上慢了一步，公共舆论就会将你淹没，并置你于死地。因此必须要当机立断，快速反应，果断行动，与媒体和公众进行沟通，从而迅速控制事态，否则会扩大突发危机的范围，甚至可能失去对全局的控制。
在食品商业活动危机管理中，经营管理不善、市场信息不足、同行竞争，甚至遭受恶意破坏等，加之自然灾害、事故，都使得现在大大小小的企业危机四伏。所有这些危机都将作为一种公共事件，任何组织和个人在危机中采取的行动，都会受到公共的审视，如果在公众危机管理处理方面采取的措施失当，将会使企业的品牌价值和信誉受到致命打击，难以生存。
2、企业营销危机管理
当今变化复杂的市场环境中，企业营销不仅要面对激烈的营销竞争，而且要应对各种突如其来的危机。忽视这些危机或不能对危机采取有效的防御和应对措施，都会对企业带来重大的损失。
市场调研是危机管理的主要依据，它是必不可少且相当重要的，而市场调研的关键就是针对性强，不然将会影响到决策的正确程度，还可能导致整个计划的失败。
企业的竞争是市场的竞争。市场竞争是终端的竞争。企业营销作为一门实用科学必须遵从于市场规律。从科学角度出发，开发市场不是无序的。在任何一个行业或者同一个细分市场上都有多个产品或品牌在竞争。面对一个看似饱和、过度竞争的市场，新人者或落后者的机会在哪里?如何与行业领导者对决?如何在强手如林的商战中赢得一席之地、生存、发展并且壮大?这是众多企业面临的共同的和最重要的商业课题，同时也是避免企业营销危机必须要思考的重要课题。
3、企业人力资源危机管理
企业自身素质的提升是需要经过长期的培训与锻炼的，因此这就需要企业建立基于共享的远景战略性人力资源管理体系，包括建立人力资源危机管理系统。
不论是企业内部原因还是外部原因引发的危机，最终都会涉及企业的人力资源，人力资源要么成为企业危机产生的原因，要么成为危机的关联因素。我们可以通过对相关危机管理指标的衡量来判断人力资源管理危机的主要类型。
当组织中的销售额、利润、人均劳动生产率等指标连续下降到低于行业平均水平时，说明组织雇佣过剩，员工收益和工作热情都会降低，人力资源效率危机就会出现。而人均成本、工资增长、人员流失率指标的不断增长，则意味着成本增高大于利润增长，可能出现薪酬调整危机和人才短缺等问题。而当出勤率、员工满意度明显降低则可能意味着组织中的离职危机倾向升高。在员工素质方面的有关指标是，如果学历结构不合理，相当部分的员工基本素质可能与岗位要求不匹配，则组织中可能出现危机管理及企业文化方面的危机。人才结构合理性危机的出现还可以用员工年龄结构来衡量。
另外的一个指标是工作效率，它的下降可能说明组织结构设计及工作流程设计不尽合理；而当员工的工作责任心持续降低时，组织可能出现了绩效考评或激励机制方面的危机。
每一个优秀企业危机管理都有其领军人物，是公司管理层的核心，特别是公司的CEO、COO、执行副企业创始人，甚至是高级技术人员、高级营销人员，这些主要领导人中的一位或几位突然跳槽或死亡也会引发危机管理。
4、企业扩张危机管理
企业危机管理向来都有“求大”情结，比较热衷于追求经济总量的扩张。面对经济全球化的趋势，食品行业发展大企业和企业集团是非常必要的危机管理，但是片面追求大而全的经营方式，不考虑自身能力，盲目走扩张的道路，是不可取的。
有人认为企业规模的扩大就是提升企业的规模效益。但是“规模效益”是有条件的，如果盲目扩张，企业的成本结构就会出现经济学上的“微笑曲线”，即随着产量的增加，危机管理成本不但不继续下降，反而升高。
企业扩张，要防止过快发展，造成财务危机，避免失控发展是企业危机管理扩张中要注意的最重要的问题。要使企业持续、平稳发展，企业要将长期投资和短期发展结合起来，避免战线太长和无效投资。
求大是所有企业的共同心态，兼并重组作为低成本扩张的一条捷径，常常成为企业倾向性的选择，但是“求大容易，避险难”，企业扩张之路并非坦途，在扩张决策制定、实施以及扩张后的整合过程中，稍有不慎，便有可能带来种种风险，致使企业陷入进退两难的危机管理中。
5、企业创新危机管理
高度信息化的今天，“创新”已成为价值的源泉。曾任IBM大中华区企业创始人及首席执行企业创始人周伟煽说：“我们深刻地感受到，变平的世界将让每个个体都站在同一水平线上，任何企业、组织甚至个人都将参与到全球整合的业务环境中。在变平的世界中，无论业务规模是大是小，成功者将是那些将创新深植于其DNA中的企业，是那些不断重新审视正在发生的变化、创新的意义以及运营业务方式的企业。”
奥斯卡·王尔德(OscarWilde)曾说过；“没有风险的创意根本算不上一个创意。”企业创新危机，一方面表现在其忽略新产品的市场潜力和新技术的引进，抱着传统产品不放，最终导致产品缺乏市场竞争力，造成企业淘汰出局的局面；另一方面企业创新本身充满着危机，如缺乏对创新风险的认知，对于技术或者产品的发展趋势做出了错误的预测，使得企业的产品完全偏离了企业总体发展方向和市场的需求。
一些在行业中根基牢固，长期居领先地位的公司，常常会染上缺乏创新、竞争意识和进取心的3C综合征。3C(自满complacency，保守conservation，自负conceit)综合征对于出于领先地位的公司取得进一步成功是极为有害的。
创新来自于与众不同的危机管理前瞻性的思考和行动，必须时时预防3C的思维模式影响企业的敏锐洞察力：阻碍系统性的思考，阻碍策略性的行动。
