吉宁博士观点
有两家企业老总，他们都坚持认为，自己崇尚以人为本，坚持赏罚分明。但在具体企业管理工作实践中，他们采用了不同的评价和奖惩办法，最终的企业管理工作绩效大相径庭，以至于形成完全不同的企业文化。
在其中一家企业，有20多条生产线，效率不高，老总很不满，要求生产部经理务必想办法提升效率。生产部经理抱怨自己既没有考核权，又没有奖惩权，员工不听话，很难提升效率。老总认为生产部经理说得有理，所以马上安排人力资源部和生产部一起研究考核和奖罚企业管理工作办法。
首先，由人力资源部门协调生产部，制定了考核和奖罚制度；然后，人力资源部经理代表老总和生产部经理讨价还价，定出了一个生产线效率目标；最后，对20多条生产线的效率目标达成状况进行月度考核，并根据奖惩标准实施奖罚。达成目标的生产线奖励1千至2千元，没有达成目标的生产线罚1千至2千元。
一个月下来，只有少数部门达成目标，拿到了奖金，多数部门被罚或者没拿到奖金（在员工的观念里，不奖就等于罚）。生产部门和员工感觉亏了，要求企业调低考核目标，否则会挫伤大家工作积极性。在企业管理工作者和员工的压力下，企业调低了目标。又一个月下来，考核结果出来了，多数部门达成目标并拿到了奖金。员工感觉不错，但企业老总心里不平衡，因此协调生产部经理适当调高了目标。第三个月考核结果出来了，奖罚的生产线大致各半，大家以为这是一个可以接受的妥协方案。从此，这家企业就这样重复着自以为“有效”的考评和奖罚企业管理工作。
在另外一家企业，也有20多条几乎同样的生产线，老总认为，员工之所以没有积极性，是因为管理工作者缺乏足够高明的企业管作智慧，所以请来了某顾问企业帮助设计了一套十分人性化的奖惩机制，使得生产线效率得以持续提升。
这套机制是这样设计和运营的。首先，从效率、品质和安全等关键指标出发，制定月度评分、名次排序标准和办法。其次，约定奖惩办法，对排名第一、第二和第三的生产线分别给予3千、2千和1千元的奖励，对排名靠后的两条生产线分别进行20元象征性的罚款（对连续两个月排名垫底的生产线处以2000元的罚款，必要时还可以提请更换生产线线长）。
有了这套机制的强激励和硬约束，整个团队焕发出了前所未有的热情，而且管理工作变得相对简单和高效。更重要的是，企业管理工作者和员工开始了自主学习、自主改善和自主提升的努力，遇到问题不抱怨，不回避，动脑筋想办法改进自己的工作……
我们不难看出，以上两家企业的不同做法将会收获不同的企业管理结果。前者的做法在导入初期可以看到一些效果，但从人性出发分析的话，我们不难得出结论，长期如此考评和奖罚下去的话，不仅对引导员工改善和促进效益持续提升没有什么益处，还会养成不思进取和惰性的管理工作文化。后者的做法要比前者高明得多，它巧妙地设计了一套变压力为动力的人性化PK机制，让先进的不敢懈怠，让后进的发愤图强，而且还可以养成持续改善和良性竞争的企业管理工作文化。可见，要让奖罚企业管理工作真正发挥作用，需要管理工作者拥有足够高明的企业管理工作智慧。
