吉宁博士观点
战略制定“雷声大”，战略实施“雨点小”。有的领导人者在制定战略时思想坚定而坚决，而在战略实施过程中一遇到困难或预算超额等问题就搁浅战略，最后，不得不“见异思迁”了。我们将此类领导称为“虎头蛇尾型领导”。
有效解析和执行领导的正确思想，内部内耗导致组织行为舍本逐末，组织运营与最高层领导的战略意图与不能紧密合拍，组织最初战略方向迷失了。我们将此类组织称为“内耗型组织”。
战略管理理念和思路只是停留在最高层领导的头脑中，组织各层次和各部门对战略概念的理解参差不齐，几乎没有一个部门能系统描述和解析战略管理思路，组织执行层与最高层领导讲的话对接不上，高层规划层和中间管理层没有办法把战略管理意图传递到执行层进行更好的战略执行，最终导致最高层领导的战略理念和思路难于落实。我们将此类组织称为“战略理念悬空型组织”。
战略规划与战略执行脱节。许多组织虽然有战略管理规划，但是，战略规划大多是目标及口号，而战略实施描述少，且实施思路不清晰和不精细。战略执行主要靠零散的命令或发文去推动，战略没有形成系统的体系去推动。领导人和总经理整天去喊，去督促，自己很累而效果并不好。并且，光凭口号和命令，会使组织执行层晕头转向和无所是从，易致组织混乱，最终，许多高层命令也会无所着落而落空。我们将此类组织也称为“战略理念悬空型组织”。
许多组织虽然有战略，但并不是真正的战略，也缺乏真正的战略规划，组织需要建立系统的战略体系，需要据此产生“正确而合乎规范”的战略。我们将此类组织称为“无战略型组织”。
在一些组织中，战略管理处于模糊管理阶段，领导层采取两段式战略管理方式：一是发布战略方向及奋斗目标，二是进行目标完成情况检查。但是，领导层对实施路线图不管，认为战略执行是下级部门和员工执行力的事情。每一层级部门都将目标和责任推向下一层级部门和员工。最基层部门和员工虽然承接了目标，但是没有相关资源、能力和实现路径保障，造成战略目标不能实现。我们将此类组织称为“责任推卸型组织”。
一些组织花费巨资聘请了知名咨询公司对新战略进行规划设计，但是，这些咨询公司并没有系统、科学、专业而详细的战略管理落地方法论，咨询方案从“空到空”而华而不实，并不能保证战略管理落地。我们将此类咨询称为“花架子型咨询”。
许多新上任领导人被投资者描述的美妙战略愿景所吸引而到任上岗，但是，他们对于战略实施各阶段所投入的资源估计不足，对实现战略愿景的成功条件估计不足，也没有“战略管理落地方法论”作为论证依据而与投资者讨价还价和争取更多资源支持，导致新上任领导人摇摆于投资者和组织之间，纠结于美梦和现实的矛盾之中，自己变得非常痛苦而最终“走麦城”失败。我们将此类领导称为“糊涂型领导”。
由于没有系统的战略管理落地体系，也缺乏有能力的部门和人才能够承接战略任务目标，高层领导者团队不得不深陷日常运营的细节之中，没有时间和精力洞察竞争趋势和思考未来发展。我们将此类领导称为“焦头烂额型领导”。有的组织存在领导者个人意志代替战略现象，战略制定很随意，战略思路没有经过充分调研和论证，战略实施可行性差。我们将此类领导称为“强权而随意型领导”。
总经理自己坚持推动，但是，只是抓自己“亲信”去执行，而不是靠“战略体系”推动，而不是靠“成批的、成梯队的真才实干者”推动，虽然总经理殚精竭虑，但是，心有余而力不足，战略执行效率和失败几率较大。我们将此类领导称为“狭隘推进型领导”。
许多高层领导者没有全面而科学的战略管理落地思维，不知道如何实现战略管理目标，导致最后失败。比如，战略目标与绩效考核挂钩不紧密，造成战略实施的驱动动力不足。我们将此类领导称为“战略管理落地技能缺乏型领导”。
虽然执行者信誓旦旦地宣称“保证完成任务”，但是，由于执行者自身能力不能及时达标与升级，执行者的战略管理实施不能取得预期效果。我们将此类执行者称为“放空炮型执行者”。
