吉宁博士观点
薪酬管理体系对企业的人员结构、士气、绩效等各个方面都具有非常重要的影响，一直是管理人员关注的焦点。而且，与薪酬管理体系有关的沟通也占去了大量的时间和精力，特别是销售部。那么薪酬管理体系在建立和运行过程中应着力避免哪些事项，以降低薪酬管理体系的运行成本，并真正发挥其吸引、维系和激励优秀人才的作用呢?
1、薪酬管理战略要具体明确：薪酬管理战略是企业薪酬管理设计与运行的基本原则与纲要。它必须明确薪酬管理的目标，明确薪酬管理体系的内外部制约因素。管理人员不要仅仅知道应该向员工支付薪酬管理体系，关键要知道为什么要支付、根据什么支付、以什么方式支付、究竟付多少等等。如果在薪酬管理设计中出现诸如不同职位序列之间的薪酬管理水平失衡、不同人员的薪酬管理组合错位、静态薪酬管理与动态薪酬管理的比例失调等，这是新酬战略不明确的结果。很多数企业在薪酬管理上会犯薪酬管理战略模糊的通病，这是薪酬管理失败的根源。
2、薪酬管理理念要完整：薪酬管理理念明确了企业在薪酬管理方面所倡导的价值导向，是薪酬管理的灵魂。如果管理人员不知道是应该按照员工所承担的责任和风险为基础来支付和调整工资，还是应该按照员工的行政级别、服务年限、技能水平、工作业绩等其他因素为基础来支付和调整工资。这是新酬理念缺失的表现。我们要在薪酬管理设计过程中抓住薪酬管理应该倾斜的重点对象、正确选择付酬因素、合理设置付酬因素权重等问题。否则就是严重先天不足的薪酬管理，如果运行这种体系，会造成一系列的薪酬管理沟通障碍，向员工解释的时候常常自相矛盾，而且导致企业运行过程中的无效人工成本逐渐升高，人员结构失衡等现象。
3、薪酬管理基础与组织结构要匹配：薪酬管理基础是企业进行内部价值分配的依据，常见的有以职位为基础，以能力(或技能)为基础和以业绩为基础三种形式。一般来说，对于采用直线职能制，且组织结构比较稳定的企业，宜采用以职位为主、以能力(技能)和业绩为辅的薪酬管理;对于以矩阵制为主，经常进行项目制运作的企业，宜采用以能力(技能)为主、以职位和业绩为辅的薪酬管理。对于销售部宜采用以业绩为主，能力(技能)和职位为辅的薪酬管理。
4、薪酬管理定位要准：薪酬管理定位明确了企业的薪酬管理水平在市场上的相对位置，决定了企业在劳动力市场上的竞争地位，是企业薪酬管理外部竞争性的直接体现，是衡量企业薪酬管理有效性的重要特征之一。企业在薪酬管理体系定位时如果选择了错误的参照对象，导致错误的薪酬管理定位，薪酬管理水平或者过高，或者过低，这是企业薪酬管理定位不准确的表现。错误的薪酬管理定位会对企业的人工成本支出水平、人员结构、人员流动性等造成严重影响。它也是导致员工满意度下降、内部管理成本加大、体外循环增多的一个非常重要的因素。
5、薪酬管理结构要平衡：薪酬管理结构是由各种薪酬管理单元组成，这些薪酬管理单元一般可分为静态薪酬管理体系(基本工资等)、动态薪酬管理(绩效工资、奖金等)和人态工资(福利、津贴等)三类。如果各类人员的薪酬管理单元组合比例失调这是薪酬管理结构失衡的表现。薪酬管理体系结构残缺会致使企业的薪酬管理在运行过程中缺乏足够的灵活性，无法满足多数员工在薪酬管理方面的不同需求。而薪酬管理体系单元的组合比例失调，如固定工资比例过高，绩效工资比例过低则容易导致薪酬管理的激励作用无法有效发挥。
6、等级范围要适度：等级范围是指薪酬管理标准中同一薪酬管理等级上下限(最高薪酬管理与最低薪酬管理体系)之间的跨度。相邻等级范围的重叠程度称为等级重叠度。它是衡量薪酬管理是否具有足够弹性和延展性的两个重要标志。如果薪酬管理等级范围过窄，或等级重叠度过小，都将导致员工薪酬管理的提升空间过小。在以职位为基础的薪酬管理体系中，容易导致员工之间因为职位晋升而进行排挤等恶性竞争行为的发生。同时，过窄的等级范围与过小等级重叠度都大大削弱了薪酬管理体系对组织内部结构调整的适应性。(随着外部环境当中不确定性因素日益增多，企业对组织结构进行调整的频率已经变得越来越快。)
企业一定要重视员工的利益，做好薪酬管理体系，因为这不仅仅是为了员工，也是为了企业长久的稳定和发展。
