吉宁博士观点
科研事业单位在收入分配过程中，突出存在论资排辈、平均主义等问题，虽然做了大量改革与尝试，但是“结果导向型”的评价模式忽略了科研的不确定性、长期性、合作性等特点，无法准确衡量科研人员的努力与贡献。只有总结过往指标设计上的失误，有针对性地采取措施，设置适合本单位实际的、科学合理的衡量指标，才能改善收入分配制度，做好接下来的绩效工资、岗位设置等工作。
知识经济时代，一个企业的竞争优势来源于对知识资源的有效开发和激励管理，知识型员工成为企业发展的核心人力资源。如何有效激励管理知识型员工，挖掘、利用和发展知识型员工的创造力，提升知识型员工积极性，培养他们的责任感和敬业精神，成为现代企业人力资源管理面临的首要问题。
激励管理知识型员工及其特点
根据加拿大学者弗朗西斯。赫瑞比的定义，知识型员工是指创造财富用脑多于用手的人们，他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加值。知识型员工的特点主要表现在：
一是以脑力劳动为主，富有创新精神；二是需要更大的工作自由度；三是对专业很忠诚；四是更关注自我价值实现。
企业知识型员工的激励管理现状及原因分析
现今社会的科学技术飞速发展，一方面为知识型员工的流动提供了宏观的社会环境；另一方面国与国之间界限变得模糊，空间距离已不是很重要，这为知识型员工的流动提供了可能。当前部分企业，激励管理出现了知识型员工流动过频及跳槽现象，他们的积极性不能得到有效激发。主要表现在：
（1）缺乏正确的人才观而忽视了员工激励管理。知识经济时代，企业的核心是人才。有些企业对人才的观念还停留在“资本雇佣人才”阶段，领导把自己看做是统治者，只会下命令、定指标，不会激励员工，无法调动起知识型员工的积极性。
（2）缺乏健全的培训开发机制，重使用轻开发。企业环境的不断变化以及长远目标的制定，都要求企业对现有人才进行知识更新，发掘现有人才的潜能以保持企业发展后劲。但是，目前很多企业在人才开发上不同程度存在“短视症”，没有相应的人才教育、培训机制。
（3）激励管理制度及激励机制的缺陷：1.激励管理制度欠合理。目前许多企业只片面考虑员工的货币薪酬，明显不能满足知识型员工的多样化需求；
2.激励管理机制欠完善。由于知识型员工自身的工作特点和个性特点，对传统的工作环境、人际关系、合作环境提出新的需求，但是创新的激励体制又尚不健全，知识型员工无法得到全面的需求满足。
企业知识型员工的激励管理策略
鉴于企业知识型员工的特殊性，我们必须建立一套行之有效的机制，来激活他们的工作热情和才干，使之成为组织的核心竞争力。要做好这一点，可以考虑从以下几方面着手：
（1）实施全面薪酬战略，重视内在报酬的激励作用。所谓全面激励管理战略，即将薪酬分为外在与内在两大类。外在报酬主要指为员工提供可供量化的货币性福利，内在报酬是指那些不能量化为货币形式的各种奖励价值。如对挑战性的工作、培训机会、提升个人声誉、舒适的工作环境等。外在报酬与内在激励管理各具不同的激励功能，它们相互补充，共同构成完整的薪酬管理体系。实践证明，由于知识型员工对企业的期望和需求是全面的，实施“全面薪酬战略”能够成为员工全面激励的有效模式。
（2）工作与生活的平衡。由于知识型员工的特点，他们的工作压力要高于普通员工，因此帮助知识型员工实现工作与生活的平衡显得尤为重要。一方面，应致力于为他们提供一种宽松舒适的工作环境和文化氛围。另一方面，企业更多关注员工及其家庭的生活状况，给予亲情式管理，对于核心员工，还可以提供其家人的福利保障，并提供其参加公开活动和会议的机会，扩展其交际网络。
（3）个人发展与职业机会。知识型员工具有强烈的成就动机和自我提升愿望，因此，为他们提供畅通的个人发展通道可以对其产生强大的激励作用。首先，通过设立双重职业途径来满足不同价值观员工的需求。激励管理通过建立技术和行政职位的双向晋升途径，不仅解决了组织扁平化带来的晋升机会减少的问题，同时又保留住那些只想在专业上获得提升的人才；其次，加大培训投入。一方面提升员工素质，同时也使员工感受到企业对自己的重视，增强对企业的归属感；最后，通过建立起动态的人力资源档案管理体系，通过绩效考核等了解员工的才能、特长、绩效和志趣，评估出员工在专业技术、激励管理开拓方面的潜力等，帮助知识型员工制定有效的职业生涯发展规划，实现个人目标与组织目标有机结合。
