吉宁博士观点
企业发展战略规划的过程中，要制定控制标准，控制标准是对发展战略的细化和规范，制定控制标准在一定程度上减少了工作的盲目性和工作量，是控制过程的核心内容。衡量发展战略执行的实际效果，在这个过程中，管理人员应当具有高度的责任感和敏感度，及时发现和掌握重大发展战略机会或威胁。分析实际业绩与控制标准的偏差，分析是企业战略控制的必要步骤，即使不存在偏差也应该进行细致的分析。
截至7月20日，进入中国六年的瑞典快时尚品牌H&M在中国的门店数量达到146家，符合了其“快”的特点。随着在二三线城市的大举进入，总体销售业绩不断提升，但由于地域、消费水平等差异，想要在二三线市场走得长走得好，并不容易。虽然H&M现在已将版图“辐射”到二三线城市，但未来发展得怎么样还需要观察。”企业对于发展战略体系的规划及实施，需要结合企业的内外等因素进行有效的调整，以使自身的发展战略可以在经济市场中高效的实施。一般来说企业发展战略规划的注意事项有：
一、制定控制标准
实施发展战略控制首先要制定发展战略标准。控制标准是对发展战略的细化和规范，制定控制标准在一定程度上减少了工作的盲目性和工作量，是控制过程的核心内容。企业控制标准通常有时间标准、数量标准、成本标准、收益标准等，如销售额、销售收入、销售增长率、市场占有率、资本成本率、资本保值增值率等。
二、衡量发展战略执行的实际效果
衡量发展战略执行的实际效果就是企业管理人员通过信息数据的收集、处理和分析，进行具体职能控制，根据制定的控制标准，判断和衡量企业战略的实际执行情况，并且不断监测企业外部环境和内部环境变化时所产生的信号。在这个过程中，管理人员应当具有高度的责任感和敏感度，及时发现和掌握重大战略机会或威胁。对于机会，企业应当积极运用和把握;对于威胁，应当积极进行风险防范，立刻采取应对策略或计划。
三、分析实际业绩与控制标准的偏差
这个过程就是将实际业绩与控制标准进行比较，找出两者的差距，并进行原因分析，为下一步的纠正工作提供依据。分析是企业战略控制的必要步骤，即使不存在偏差也应该进行细致的分析，以便进行总结和经验积累。
企业在不断地发展过程中，需要对自身的发展战略进行不断的完善。企业可以通过如下的几个方面来完善自身的发展战略。产品竞争方面，企业起步后若产品有市场，或遇同业竞争，均需扩大生产规模以提升产品竞争力。企业组织方面，企业规模扩大，人员增加后，提升组织管理效率成为迫切的话题。企业核心竞争力的确定，企业要进一步提升核心竞争力，必须在技术创新和品牌建设方面下功夫。
企业在发展战略的不同阶段，其对于发展的需求也会发生相应的变化。进而企业需要对自身的发展战略进行有效的完善，使其符合企业的发展需要。那么企业如何完善发展战略呢?
一、产品竞争方面
企业起步后若产品有市场，或遇同业竞争，均需扩大生产规模以提升产品竞争力。而企业仅靠自身的资金积累是很难在短期内扩大规模的，此时就需要融资来扩大再生产。融资的方式有信贷、股权融资或发行债券等。若融资渠道通畅，企业还可以通过并购、重组等方式迅速扩大生产规模。同时，企业应将触角伸向产业链的前端和后端，打造完整的产业链;通过期货市场实现对原材料和产成品价格和供应的控制，通过外汇市场实现对用汇风险的控制;将富余资金投资于证券、期货和房地产市场，以期实现资本的增值。
二、企业组织管理方面
企业规模扩大，人员增加后，提升组织管理效率成为迫切的话题。企业要由大变强，就必须通过完善公司治理以提升组织管理效率，构建先进、高效的组织管理体系。所谓ldquo;大公司病rdquo;就是因为管理不善，导致部门职责不清，甚至互相扯皮，员工军心涣散，企业一盘散沙。公司治理简单讲就是企业组织管理体系的制度化建设，完善企业各项管理制度，依法管理企业，将员工积极性和创造性发挥最大化，激励的同时依法监管。只有明确产权关系，制定完善各种法规，特别是明确部门职责，加强对员工的激励措施和监管措施的制订，公司高管带头遵守法规。员工上下按制度办事，而非看老板的脸色行事。这样公司治理必然会水到渠成，企业运作井然有序。
三、企业核心竞争力的确定
企业要进一步提升核心竞争力，必须在技术创新和品牌建设方面下功夫。ldquo;一流的公司卖技术、二流的公司卖产品、三流的公司卖力气rdquo;就是现代企业获利模式的最好写照!发展战略中ldquo;标准、专利、商标和版权rdquo;越来越成为国际大企业获利的法宝。企业在实施技术研发时可参考上世纪90年代美国硅谷科技网络公司对科技人才实施股票期权或送红股等方式。物质的激励和雄厚资金的支持是技术创新成功的关键。知识产权的立法保护是技术创新的底气和信心源泉。
