吉宁博士观点
现实中不乏有经营经理人会犯“晁盖式”的错误，习惯于依靠经营管理的职位来影响下级，只有经营经理人的职位而没有领导力，忽略考虑下级的成长和职业发展，忽略自身的不断进步，最终导致经营管理的失败，影响整个组织的长远发展。究其原委，是对领导力本质缺乏足够认识，没能区分经营管理与领导的区别。
1、经营管理工作?领导?要区分清楚
提到“经营管理工作”，你想到什么?答案很多，职位，计划，组织等等。提到“领导”，你又想到什么?答案也很多：上级，控制，命令，权力，远见，个人魅力等等。由此看出，人们对“经营管理工作”、“领导”的理解是不同的，也是不专业的。
从学术角度来讲，经营管理是与别人一起或通过别人实现组织目标的过程;领导是不基于职位影响一群人在团体利益的框架之内去实现个人利益的能力、行为和过程。领导与经营管理是相互联系的，但二者并非等同的关系。在经营管理工作的过程中，仅有经营管理，仅仅基于职位影响下级，仅有组织目标是不够的，还要提升领导力，即提升自己不基于职位影响别人以实现共同目标的能力。
现在企业要求经营经理人会经营管理更要会领导。正如通用电气前企业创始人杰克·韦尔奇所说：“别再沉溺于经营管理了，赶紧领导吧。”过去的经营经理人是“经理”，其表现是控制者、干预者、约束者和阻挡者;现在的经营经理人是“领导”，应该是解放者、协助者、激励者和教导者。
(1)经营管理与领导的不同。
领导比经营管理更有利于组织的长远发展。从要素性质、过程等内容来看，经营管理只不过是为了实现组织目标，更重视寻求稳定，按部就班，维持原状，注重企业正式组织结构，依赖于控制，重视时间和方法、结果，而领导需要实现领导者和下级及群体的共同目标，注重探讨革新通过激发信任调动下级的积极性，注重长远，重视工作内容和原因、希望。
(2)经营经理人与领导者的区别。
领导者要比经营经理人更适合现代企业。经营经理人在经营管理过程的权威源于正式职务，而且可以把权威转授他人，处理事物注视着盈亏结算，强调以正确的方法做事;而领导者的权威来源于下级的认同和追随，无法转授他人，处理事务关注着改革、原创和广阔的视野，强调做正确的事情。
基于上述分析得出，经营管理与领导的区别主要表现在：是否不一定基于职位影响别人;是否共同目标和利益;是否双向互动，与下级互相成全、一起成长、共同提升。如果回答“是”，就是领导，回答“否”，就是经营管理。另外，领导要确定方向，决定把梯子架在哪面墙上，而经营管理要确定过程和步骤，决定怎么爬梯子。显然，只有先“决定把梯子架在哪面墙上”，后面的工作才可开展。
领导和经营管理角色很少分离。当一个领导者不一定基于职位给追随者注入活力、激发他们的成就感与成长意愿，调动追随者的积极性和潜能以实现共同目标时，他们主要发挥领导者的作用。当他们基于职位经营管理日常的行政事务：如规章制度的制定与完善、资源的分配，实施计划、组织、控制等职能以实现组织目标时，他们主要发挥经营经理人的作用。
在经营管理的实践中，需要注意：
第一、习惯于依靠经营管理的职位来影响下级，只有经营经理人的职位而没有领导力，最终会导致经营管理的失败，影响整个组织的长远发展。
第二、在经营管理工作的过程中，仅有经营管理，仅仅基于职位影响下级，仅有组织目标是不够的，还要提升领导力，即提升自己不基于职位影响别人以实现共同目标的能力。
第三、并不是所有经营管理工作者都能领会到领导力的真谛，而领导力的真谛，恰恰是领导之所以成为领导的独特内容。这不仅会制约领导力的提升，还可能导致严重的后果。
第四、有些经营管理工作者之所以成为卓越的领导者，关键是他们身上具备某些优秀素质，而这些素质是可以培养的。
2、领导力的真谛：满足共同利益
一直以来，很多企业经营经理人都苦于无处寻觅领导力的真谛。实际上，经营管理与领导的区别，恰是现代领导力的本质，即不基于职位影响一群人实现共同目标的影响力。
现实中，并不是所有经营经理人都能领会到领导力的本质，而领导力的本质，恰恰是领导之所以成为领导的独特内容。这不仅会制约领导力的提升，还可能导致严重的后果。
当年三九集团的创始人赵新先，上个世纪八十年代创业，把一个军队药厂缔造为一家庞大的企业集团，他掌舵这个集团长达19年，1999年达到了70亿的销售额，其中二十多家核心企业的销售额达到25亿，四十多家子公司销售额达到45亿。有3家上市公司。到2004年拥有超过200亿元的总资产，当时人称“企业教父”，他自己任集团公司的企业创始人、企业创始人、党委书记，并且兼任着多家子公司的企业创始人和企业创始人，集团不设副总经理，集团的中层经营管理工作者及核心企业和子公司的中层经营管理工作者的任命都有他一人决定。
1993年，其中层经营管理工作者的收入可以高达3000—5000元，是业内的十倍，这是非常有吸引力的激励。到1999年，其中层经营管理工作者的收入只有5000—7000元;在业内仅算中等水平，这已经无法调动中层经营管理工作者的积极性了。
一开始，赵新先确实赢得了下级的信任、信赖和信服，甚至崇拜。而且确实也把事业平台做的足够大。但他没有考虑为下级的成长提供更多的机会，也没有继续提升自己，与下级实现双赢和共同提升。2004年，企业经营出现严重的问题，欠款高达96亿。后来锒铛入狱，固然有别的问题，但他没有清楚地认识领导力的本质，不注意为下级提供成长的机会也是一个重要的原因。
而与之相比，中粮集团企业创始人宁高宁显然意识到了这一点。
宁高宁与中粮集团的许多中层经营管理工作者和一般员工做过交流，他对经营管理工作有独特、深刻的领悟，例如，他提出的著名的选经理人、建团队、定战略、经营管理工作运营、价值创造等的“五步组合论”，对中国企业的经营管理工作和发展也提供了有益的启迪。他思路敏捷，大气磅礴，有着经营管理工作多家大型企业的经验，且善于从理念、文化上引导员工，是大家的导师和教练。员工对他的评价极高，提起他都充满了信任、信赖和敬佩。
因此，真正的领导力应该是不基于职务赢得下级的信任，经营管理工作同时互相成全、共同提升。下级因为领导者的能力、风范，而服从、忠诚于领导。具体表现为：
第一、领导者赢得下级自觉的追随，经营管理工作下级愿意提升自己。下级的这种追随是建立在自觉、认同、非制度化的的信任。这是一种柔韧、持久、结实的关系维持方式，即所谓“赢得人心”。
第二、强调成就对方，同时成就自己。领导者与下级互相成全，这是一个双向良性互动的过程而不是一个单向输出的过程。领导者要满足追随者更高的要求，为追随者提出更高的共同目标，实现更多的共同利益。
第三、领导为自己及下级提供表演的舞台和进步、成事的氛围。领导者是下级的导师、教练、朋友关系的综合。尤其要强调的是，让资质平平的下级能够超水平发挥。
3、高效领导力：从培养素质做起
掌握了领导力的本质，方可对症下药，提升领导力。研究发现，有些经营管理工作者之所以成为卓越的领导者，关键是他们身上具备某些优秀素质，而这些素质是可以培养的。这种培养，包括了自我修炼与实践。这种实践，强调的是交叉、多样化的工作经验积累而非单一的工作经历。
(1)以身作则的成熟个性。
这种成熟个性主要指情绪智力。情绪智力包括自我知觉，自我经营管理工作(能够自我约束、自我控制)，自我激励(无论遇到多大的困难,都不屈不挠，坚持到底，绝不轻言放弃，永不言败)，换位思考(设身处地站在对方的角度考虑问题)，社会技能。领导者要培养足够高的情绪智力，才能以身作则，引领下级。
(2)直升机般的思维特性.
领导者要培养的思维素质主要包括思维的逻辑性，对事物的想象、洞察、分析、判断、抽象和概括能力。此外，还应该包括直升机一般的特性，这使领导者高瞻远瞩地看问题，并同时关注相关的细节，根据个人的不同视角分配相应的工作，把现实和所遇到的问题放在更宽泛的环境中考虑，而这些要通过迅速查明更大范围组织内的相关关系来实现。
同时，要培养系统思维的能力，这不仅能联系，并能发现问题的驱动因素，还从更广泛的范围寻找问题产生的根本原因，找到解决问题的方案。系统思维能力能带来创造性行动，会从根本上解决问题。
(3)知人善任的决断能力.
领导力素质培养也包括眼光，胸怀，胆识，用人，决策等。眼光包括选方向做决策与选人、用人，能够知人善任，调动别人的积极性，知人善任(判断力，激励)。正如福特的墓志铭所说：这里埋葬着一个人，他终生都在“发现比他更能干的人，而且为他所用。”
决断能力是一个领导者必须重视的能力，“天下之事，虑之贵详，行之贵力，谋之贵众，断之贵独”。解放战争期间，华东野战军对能否攻下孟良崮、打败张灵甫和国民党74师没有信心，唯有粟裕(我军最杰出的军事家之一)，斩钉截铁地告诉前线指挥员，谁再提撤出战斗，提头来见。关键时刻粟裕的胆识、决断，是保证孟良崮大捷的重要因素。
(4)高效的人际沟通能力。
领导者与下级的互动，必须具备良好的沟通能力。研究表明：企业中存在的问题，70%是因为沟通不当引起的。在组织和群体中沟通的效能越高，员工的满意度也就越高，沟通能够降低信息的不确定性。在几乎所有的经营管理工作层次中，约有75%的时间是用在各类沟通中的。
沟通能控制下级的行为、传递信息、情感表达和激励的作用，一个领导者，必须具备很高的沟通能力，才能影响下级实现共同目标。
(5)领导艺术的提升。
领导力是可以培养的，领导艺术是可以提升的。要具备这些特质，培养领导力，提升领导艺术，需要学习，思考，感悟，实践。从书本中学习，从成功的领导者那里学习，从实践中学习;深入思考、总结、感悟自己的经营管理工作和领导经历及经验，既要学习成功的经验，也要吸取失败的教训，要在实践中融会贯通，创造性地加以运用。领导素质的提升，是可以通过培养来实现的，这种培养，包括了自我修炼与实践，领导素质的提升，本身就是一个实践的过程，而这种实践，强调的是交叉的多样化的工作经验积累而不是单一的工作经历。
