吉宁博士观点
一个企业战略(strategy)就是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。如果选择了一种战略，公司即在不同的竞争方式中作出了选择。从这个意义上来说，战略选择表明了这家公司打算做什么，以及不做什么。
当一家公司实施的战略，竞争对手不能复制或因成本太高而无法模仿时，它就获得了竞争优势（competitiveadvantage）。只有当竞争对手模仿其企业战略的努力停止或失败后，一个组织才能确信其战略产生了一个或多个有用的竞争优势。此外，公司也必须了解，没有任何竞争优势是永恒的。竞争对手获得用于复制该公司价值创造企业战略的技能的速度，决定了该公司竞争优势能够持续多久。
“当我们应该大胆创新的时候，为什么总是满足于模仿‘最优做法’呢？——加里·哈默尔（GaryHamel）
“‘最优做法’不等于最优战略。”——麦肯锡咨询公司（McKinsey&Company）
平庸企业战略往往在竞争策略、管理方式和生产流程等方面逐渐趋同，结果在趋同压力下沦为了牺牲品。当然，对于经理人而言，采取安全稳妥的做法是有道理的，因为一个企业战略的成功，对于受雇于该企业战略的经理人的意义远远高于对于该公司股东的意义。正因为如此，经理人对待股东资本的态度远远比股东期待的要慎重。因此，很多经理人在谋划企业战略发展的时候，还没有股东看得长远。
企业高管面临的评判标准远远比股东面临的评判标准严格。如果企业在短期内遇到了挫折，那么其高管肯定要承受很大的压力。这就导致股东与职业经理人之间出现了严重的矛盾和冲突。如果企业发展出现问题，经理人可能会失去工作，而且收入的稳定性也会遭到很大威胁。相比之下，企业如果出了问题，对于股东而言，充其量只是其持有的证券组合中的一只股票蒙受一点市值损失。
经理人反感风险，是因为这种做法能最大限度地维护自己的利益，因此即便这样做会损害股东的利益，他也在所不惜。经理人在企业经营过程中采取安全稳妥的措施，有多种表现形式，比如，过于循规蹈矩，过于害怕犯错误，过分注重资历，雇用过多的顾问以防范自己失误，注重向竞争标杆看齐，推崇一些风靡一时的管理理念。
经理人在制定决策以及规划的过程中，在各种形式的循规蹈矩中，也许危害最大的一种形式就是把行业内的“最优做法”奉为标杆。而矛盾的是，这种对企业战略极具危害性的做法，对经理人自身而言恰恰是最稳妥安全的。
将“最优做法”奉为标杆的危害之处，在于同一个市场中的所有竞争者在定义“最优做法”的时候，采用的标准会出现惊人的相似。因此，等到所有竞争者都开始追随、效仿这个“最优做法”的时候，他们的企业战略实际上就趋于相同了，失去了各自特色，因此也就失去了赚取财富的机遇。在过去的20年里，各种商学院和管理咨询机构催生的最不利于创造价值的管理理念可能就是“最优做法”理念了。他们的初衷是催促落后者尽快赶上领先者，但结局却是创造了大量的平庸企业战略和失败者。
商业成功的秘诀不在于“最优做法”，而在于独特做法。优秀的管理层会永远拒绝任何有可能导致企业战略泛化的事情，包括任何会促使思维标准化的事情。效仿“最优做法”就是一种不会追求创新的思维。这只是工业领域的抄袭现象。平庸企业战略在寻求万无一失的战略的过程中，错误地认为成功可以通过公式化的方式获取。
平庸企业战略垂涎荣誉，但更害怕失败。他们宁愿做一些防止错误的事情，也不愿做一些为成功奠定基础的事情。他们认为没有失误就是成功。但是如果你坚持把“先确保正确”作为自己的制胜之道，不愿承担“先犯错误”的风险，你就有可能永远学不到任何新事物，永远不会进步，永远不会体验到真正的成功。
市场竞争中的赢家为那些给他们带来效益和进步的错误感到庆幸。他们不会非得有一个完美无缺的论证，才去采取行动。而输家则会为每个错误和挫折感到痛苦，不仅如此，他们还往往会浪费大量精力去追究错误的原因。
