吉宁博士观点
在现在不断变化的环境下，组织的学习能力对其保持长久的生命力至关重要。就一个具体的企业而言，员工层面的创新才是企业创新的源泉。员工的创新是需要企业管理者精心培养和培育的。
对于我国大多数企业来说，虽然有些企业为了让员工接受新知识、新理论，提高他们的整体职业素养、扩大知识面，会花重金，聘请专家、学者、讲师为员工授课。但是，对于大多数中小企业，甚至大企业的分厂、分公司来说，无论从时间上，还是经费上都难以接受。而团队学习的方式则不需要多少投入，也不必聘请经验丰富的老师，凭借企业自己的力量就可以完成。先让员工利用业余时间阅读一些著作或有关文献资料，然后，集中起来，进行共同研究，是比较可行的好办法。我们看西方的一些大企业是如何进行“团队学习”的，例如西门子公司。当公司遇到棘手的问题时，一般是花钱到外面找管理顾问来解决。西门子公司在实践中摸索出一个妙招，它开设一项企业内部的训练计划，这个“企业大学”像一般的MBA训练课程一样，分析、讨论案例。不同的是，这些学员都是西门子的分析人员和工程师，而且讨论的案例都是西门子内部碰到的问题。比如，6个不同部门的经理人组成团队，针对一个发生在其他部门的问题进行案例研究。接下来这个团队必须想出一个方法，并且论证此方法可以为公司节省费用，成员们之间相互辩论。一旦执行新方法的计划得以通过，团队成员必须在完成本职工作的同时，无偿协助甚至拨出时间来解决这个棘手的问题。
日本企业有一种“指导型会议讨论”企业培训方式，围绕培训内容、相关信息和结论，引导学员提供自己的信息和谈出自己的想法，使大家相互补充，相互交流；并且，从各种不同的角度、不同的视野、充分调动思维，以获得很好的效果，并且在寻求共同点、妥协点、调和点的同时，取得大家的理解，达成共识。在这个基础上实现培训的最终目标。它强调：与其通过指导人员将教育内容、信息、结论灌输给学员，倒不如通过讨论，让大家一起思考、共同决定最终应理解、掌握的培训内容。
日前，王强博士、胡汉辉教授按照一书中团队学习的思路，编写的已经由天津人民出版社出版。此书的读法与一般管理书籍个人阅读的常规不同——它最好是企业员工以小组形式集体阅读，先看人家企业是如何变革创新（或如何失败的），再回答小组主持人的问题，把自己企业管理中的问题引出来，大家一起想办法解决。其场景与西门子公司内部训练不谋而合。愿意尝试一下的企业可以找到这本书，体验一下这种创新的培训模式。
具体可以这样：先划分章节，指派不同的学员进行准备。然后围绕承担部分的内容，发表自己的感想或者意见。接着集体讨论。虽然有分工，但企业会要求每个学员必须把全部内容通读一遍，以便有全局意识。或者，也可以让2位学员共同负责一部分内容，然后，让他们分别就同一内容发表自己的感想或者意见。然后，组织集体讨论，看两人的不同之处，究竟在哪里。
一书有一些适合培训的特点：
——此书提出一种新的培训理念，它可以作为原有培训的有益补充。你会发现，这种新办法会象催化剂一样，能把原有做法的效益、能量大大提高，使你的企业向“学习型组织”迈进，真正实现“知识管理”。
——此书提供了近100个企业故事，有创新成功的经验，有不创新而没落的教训。它们是从上千个案例中精选出来的。
——此书设计了很多讨论的话题，使讨论有个起点。当然讨论不会局限于这些话题，但当领导与员工一起学习讨论时，对于一些敏感话题由书提出，不是更好啊？读者可以将一些想提给领导、让大家一起讨论、但又比较敏感、难以开口的话题告诉该书作者，可在再版时增加进去——最后此书将成为集体创作的作品，集体智慧的结晶，一本有生命、会成长的创新知识平台。其实该书的写作几乎就是集体创作，因为作者在写的过程中把书稿发给了50多位经理人，征求他们的意见，不断修改完善，接近“网络创作”。
