吉宁博士观点
多年来，人们一直认为经理是公司的主宰，不光是受过创新管理体系培训之后，认为经理是公司的决策人物。许多经理们认为发号施令、独断专行的工作很具诱惑力，他们希望自己高高在上，员工们应该对他们俯首贴耳，惟命是从，这样才不失为一个企业创始人。他们根本没有意识到自己鼠目寸光，因为接受管理体系培训方法只能发挥一时的作用，最终必然会导致群情激愤的。总有一天善于发号施令的企业创始人们会惊奇地发现他们的做法不但没有笼络住员工，反而为自己树了许多敌人，他的下级们会随时背叛他。当企业创始人们不失时机地想出新办法控制员工行为，操纵公司一切事务时，他的雇员也正在千方百计、摩拳擦掌做好准备随时脱离他的高压统治。
这种“管理即控制”模式还会营造一种过火的政治环境。处在这种环境下，势力范围之争、劳工争端、高压统冶等一些现象屡见不鲜。这不仅会给公司带来不良后果，而且最终还会削弱公司实力，从而使公司无法达到为用户服务的目的，甚至还会产生“过分控制”的现象。比如把产品引入市场这种最简单的事情也要经过各级签字，多方协商，达成协议才得以批准。由于机构的复杂，做一项简单的工作也会不知不觉地卷入政治漩涡中。很多人认为：大企业应该建立起庞大的管理体系机构对企业实施创新管理体系培训，参加杭州企业培训，也就是说：企业越大，行政机构就应该越多，企业因此才能发展。但是事实并非如此，即使是小企业，在经理们事无巨细的干预下也不会繁荣，反而会每况愈下。但惠普公司的经验却告诉我们，管理体系机构是可以做到又大、又富于灵活性的。为了更好地解释这两种创新管理体系模式所带来的不同后果，还是让我们看看惠普是怎样超过DIGITAL而成为美国第二大计算机公司的吧!
在所有的70年代繁荣一时的计算机厂商中，历经了15年的风风雨雨，艰难险阻，却能转危为安，而没有面临停工、破产和失去市场威胁的企业，也只有惠普公司一家了。
许多企业的经理们要靠“数量”取胜。归根到底就是要通过克扣员工工资来增加企业利润。比尔·休略特和戴维·帕卡德(惠普公司的创立者)却认为只有员工们受益，企业才会繁荣，企业应该给员工们提供一个稳定的工作环境，帮助他们摆脱随时被解雇的不安心理。随时解雇员工的做法在当时的电脑界是很正常的。但比尔和戴维却认为，强大的企业应该是一个团结协作的团体，应创立一种不拘礼节的公司作风。在经营和创新管理体系惠普公司的过程中，比尔和戴维创立了一种为员工服务的企业文化。在这种新型创新管理体系模式的指导下，惠普公司不断繁荣发展。
当时惠普公司的主要竞争对手是总部设在马萨诸塞州的DIGITAL公司(1957年由毕业于麻省理工学院的电子工程师肯·奥尔森创立)。奥尔森认为DIGITAL公司的一切行动都要以他的意志为转移，他甚至创造了企业座右铭：“一个公司，一个策略，一个思想。”DIGITAL公司的管理体系方法是“管理体系即控制”管理体系模式走向极端的一个例子。
奥尔森的命令就是圣旨，没有他的命令任何工作都不能启动。专断是DIGITAL公司走下坡路的主要原因。虽然现今的许多公司都存在这种情况，但在当今的形势下，这种做法必然会使企业走向灭亡。
从表面上看起来，惠普公司经过企业的管理体系培训，其经营方式与DIGITAL极其相似，两个公司都向同类用户出售小型计算机，但惠普公司权力下放，企业文化轻松灵活，员工们有决策权。而在DIGITAL公司，独断专行的创新管理体系思想渗透到了DIGITAL公司企业文化的各个环节。在杭州创新管理体系培训后，当时的DIGITAL公司是个成功的企业，是世界最大的小型机厂商，同时也是北美洲第二大计算机生产企业(仅次于IBM公司)。就是到了1988年，DIGITAL公司在小型计算机销售方面也仍处于领先地位，年收入达到124亿美元，几乎是惠普公司年收入的两倍。
1994年，情况发生了变化。由于创新管理体系得法，惠普公司年销售额增至240亿美元，公司以每年销售额增长24%的速度迅速发展。而DIGITAL公司的年收入却只有135亿美元，如果把通货膨胀的因素考虑进来，它的销售额同1988年相比还有所下降。
权力下放帮助惠普公司及时对用户需求做出反应。因此，惠普公司很早就进入了个人计算机市场。目前，惠普的各个分公司不仅向市场上销售桌面计算机，他们还设计出一种便携式超小型计算机并投放市场。惠普的打印机分公司还占领了桌面打印机市场。惠普公司在计算机领域因勇于改革，大胆创新而闻名。他们经常主持研制和开发新技术、新产品，和英特尔公司联合设计的P7型超速微型数字机就是他们革新的成果。
90年代的计算机工业已发生了巨大的变化。在进行创新管理体系培训的惠普公司也面临低盈利、日益强大的竞争对手和要求苛刻的用户群体等一系列实际问题。令世人关心的是，惠普公司如何对这些挑战做出反应呢?惠普没像其他公司那样加强和巩固高层创新管理体系部门的权力，而是更进一步地下放权力。
与惠普公司不同的是，DIGITAL公司庞大的官僚机构决定了他们很难生产出令用户满意的产品。创始人肯·奥尔森对个人计算机不感兴趣，当然对用户的需求只能置若罔闻了。把持DIGITAL公司决策权的总部的领导者也都持有这种偏见。结果DIGITAL公司在IBM推出IBMPC机后又白白耽误了10年。
惠普公司是通过权力下放的创新管理体系培训方法来解决财务危机的。而DIGITAL公司在销售额下降，公司陷入困境之时却坚持遵循创新管理体系即控制的企业思想模式，自上而下实行财务控制，并加强和巩固了公司内部的官僚机构。
DIGITAL公司从IBM那样的传统公司雇来了“铁腕”经理，以此加强公司的凝聚力。不久，裁员开始了。最初被迫下岗的是那些有实践工作经验的“现场”销售人员。DIGITAL公司把能倾听用户呼声，能为用户服务的人员都当作了裁员对象，DIGITAL公司因此失去了用户，自然也失去了市场。所以当1994年5月《商业周刊》感叹DIGITAL公司处境每况愈下时也就不足为奇了。
惠普公司经过多年煞费苦心的摸索，终于寻求到了创新管理体系培训企业的最佳方法，从而形成了独具一格的创新管理体系企业的模式。创新管理体系者们从不控制员工的行为，他们逐渐废除了行政机构，并把权力下放到企业各部门，使员工们明确自己的职责，权力由他们来支配。为他们提供一个实现个人发展和公司繁荣的环境。
他们很少干预和改变员工们做出的决定。但员工们犹豫不决时，他们会当机立断。当公司在前进的道路上迷失方向时，他们必然也会挺身而出助一臂之力，当然这是例外情况。他们希望没有他们的干预，公司也能正常运转并能繁荣发展。他们甚至认为，对公司事务事事关心，样样过问，是自己工作的失败。
惠普公司的这种做法就是我要说的管理体系新概念无序管理体系。它是汤姆·彼得在《于无序中求繁荣》一书中倡导的管理体系方法。这种做法和一些大公司所倡导的干预管理体系应多多益善的做法是大相径庭的。
