吉宁博士观点
管理培训员工是德鲁克先生八项管理技能的核心技能，下面详细分析管理培训员工的方式和方法。员工管理培训是一个系统工程，它是由五个环节构成的一个循环过程，依次包括:管理培训需求评估;培训目标设定;培训计划拟定;实施管理培训活动;评价培训结果。然后寻找新的管理培训压力点，进入下一个循环。
企业管理培训需求可从三个角度进行分析。
第一、从任务角度分析管理培训需求。
对于低层次的工作，公司通常雇用没有经验的人，这时就可以使用任务分析法来确定工作中需要的各种技能。在任务分析过程中，我们除了可以使用工作说明书和工作规范外，还可以使用工作任务分析记录表，这一表格记录了工作中的任务及所需的技能。工作任务分析记录表通常包括工作的主要任务和子任务、各项工作的执行频率、绩效标准、执行工作任务的环境、所需的技能和知识以及学习技能的场所。
以DELL对销售人员的管理培训为例。由管理培训经理和销售经理一起完成。销售新人不仅向直线经理汇报，还要向培训经理汇报。培训经理承担技能培训和跟踪、考核职能，负责每周给销售新人排名，并用E-mail把排名情况通知他们。销售经理承担教练和管理职能，通过新人的最终执行，达到提升业绩的目的。先是为期三周的集中管理培训，由专家讲解销售的过程和技巧，邀请有经验的销售人员来分享经验。每周末召开会议，销售经理与管理培训经理都参加，检查新人上周进度，讨论分享工作心得，分析新的销售机会，制定下周的销售计划。
第二、从绩效角度分析管理培训需求。
所谓的绩效分析是考察员工的目前实际绩效与理想的目标绩效之间是否存在偏差，然后决定是否可以通过管理培训来矫正偏差。在这一过程中，需要完成以下几项工作:（1）开展绩效评估，发现绩效偏差;（2）进行成本-价值分析，即确定投入时间和努力来弥补这一绩效偏差是否值得;（3）认定“能不能”和“肯不肯”的问题。这需要回答以下三个问题:员工是否了解工作的内容和绩效标准?员工是否肯做?员工如果肯做，是否能够胜任？
员工培训的主要作用是通过提升员工的工作能力来改进工作绩效，因此培训能够解决员工能力方面的问题。而要改变员工的工作态度，虽然也可以采用培训的办法，但更主要的是通过改变奖励和惩罚等措施、调整薪酬政策和工作设计等方面来实现。如果员工不知道自己的绩效差异，就应首先考虑“能不能”的问题，然后再考虑“肯不肯”的问题。
任务分析法和绩效分析法适用于基层的新员工和现职员工。其优势在于:比较明确具体地找出管理培训需求;操作较容易，可根据目标任务或绩效标准与实际绩效考核情况比较，并结合技能与态度分析进行;可在各班组全面展开，提升员工的参与性;可揭示企业人力资源管理中存在的如工作设计不合理、管理人员监督不利等其他问题。但这二种方法又局限于大中型企业操作性员工，因为它需要有良好的工作岗位设计与分析资料，并具备完善的员工绩效考核体系。
第三、从前瞻性角度分析管理培训需求。
随着企业不断发展，随着员工在组织中不断成长，即使员工目前的工作绩效是令人满意的，也必须为轮岗做准备、为晋升做准备、或者为适应工作的变化做准备，而提出新的培训需求。
前瞻性培训需求评估模型的优势在于:它建立在未来需求的基点上，使培训工作变被动为主动，更具战略意义。可充分考虑企业发展目标与个人职业发展规划的有效结合，为组织与个人发展准备一个结合点，这是开发与激励员工以及培养员工对组织的归属感的有效手段。这种模型的局限性是:这种评估模型是建立在未来的基点上，因此预测的准确度难免出现偏差。对培训的深广度也较难把握。如果在使用该模型时，没有把员工的职业发展与企业发展结合好的话，员工在接受管理培训后，在组织中无从发挥其才学技能，那他(她)可能会”跳槽”。因此，这种评估模型适用于那些企业未来需要的高层管理与技术人才。
