吉宁博士观点
企业发展战略的有效规划，可以加快企业在经济市场中的发展速度。从而企业需要不断的完善自身的发展战略。企业在完善发展战略时，需要从不同的方面开始其着手工作。
“当前钢铁工业的困难不仅是外部形势变化所致，更是钢铁工业自身驱动发展的能力不足、发展动力暂时缺失的结果。对于钢铁工业而言，在认清了挑战与机遇并存的发展形势，确定了科学发展的诸项任务之后，最大的挑战在于如何驱动经济发展战略方式的转变，在于如何驱动发展质量和效益的提升，在于如何驱动全行业的结构调整，在于如何驱动向钢铁强国迈进的步伐。归根结底，钢铁工业亟须寻找新的发展动力。”企业在经济市场中的发展，需要有规划出完善的发展战略。
企业制定出完善的发展战略，需要考虑多方面的影响因素。
一、技术发展战略
主要是三大任务：一是施工工艺技术的总结推广。对每一重要、典型工程的施工工艺进行技术总结，编写自己的施工技术规范，指导今后的施工;二是要下大力气培养施工技术力量，包括技术管理人才和现场施工技术工人的培训教育;三是跟进和研究行业高、新技术。确定专门的专业技术带头人，收集行业最新科研成果和技术，尽快转化和吸收，为我所用。
二、产业发展战略
公司将遵循做强主业、积存实力，积极探索多元化经营道路的产业发展战略方针。在现有机电安装工程基础上，继续做强做好热电、造纸设备、环保工程、石油化工等领域的工程安装调试，不断提升公司在垃圾焚烧发电等高新工程建设领域的安装技术实力，探索和发展行业最新技术，始终不渝地争当安装行业的排头兵，为公司的多元化发展积存实力。
三、市场开拓战略
公司主业的经营，强化品牌经营意识，以过硬的技术和诚信服务塑造优良品牌，以品牌占领市场。市场开拓不仅要从投资信息、地域上研究行情，更要研究行业内竞争对手的情况。依托并守住老市场是稳健而保守的策略，开拓新市场、创造新客户是公司未来的战略重任。公司决定，在继续固守开拓广东、北京、江浙市场的基础上，大力拓展陕、黔、晋等西部市场，并期望与台港及国外投资者建立更广泛联系，争取更多的市场份额。
“全国最大的零售连锁集团华润万家有限公司品牌运营部总监沈彤对本报记者表示，考虑到零售业现状，华润万家的新增业务将集中在华润万家市场占有率较高的成熟市场，开拓新市场的步伐将会更审慎。”企业在规划自身的发展战略时，需要对其误区进行有效的规避。
对于企业规划发展战略来说，需要规避的误区如下：
一、战略不是一种抱负和目标，而应该是方法
是实现竞争优势、独树一帜的方法。仁达方略在做咨询实务时，曾碰到一些企业信誓旦旦地称自己有发展战略，有的说“我的战略就是成为行业第一或第二”，有的提出“5年内让销售额达到600个亿，8年进入世界500强”等等。其实，这不是战略，而是目标,是希望而已。因此，战略不是一个目标，而是如何成为第一或第二的方法。
二、战略不是一些行动
如：“我们的战略就是要兼并”、“要国际化”、“要外包”，这些行动做起来应该是合适的，但这些是步骤而不是战略。战略是企业怎样定位，使企业有特色、有优势，然后再按照定位决定采取相应的步骤。这是关键所在，不能把一些手段、一些做法误解为战略。如果把战略作为行动来定义，那么这些行动可能是孤立而不相关的行动，没有服务于一个统一的目标。例如，一个企业提出以效率为目的、以创新为手段、以质量为根本、以人才为动力，这就叫发展战略?不是，这叫发展策略，这是选择方向后怎么走的问题，是策略问题。
三、不是重要的东西都是战略
实际上，战略只有一个，是一个总纲，其他都是策略。很多企业做创新战略、发展战略、人才战略、企业文化战略，营销战略、技术战略等都是策略，是实现战略的方法，真正的战略往往只有几十上百的文字。所以，企业应该把战略、策略、计划分清，而不要张冠李戴。从大到小，依次是愿景、战略、规划、计划、行动。战略的核心就是整合，一个企业只有一个战略，不能有很多的战略。企业的各项业务、所有想做的事情，要整合在一起成为一个整体的战略，而不是把很多战略捏在一起。而且这个战略要一次做成，否则战略各部分就会出现方向不一的情况。
四、战略不是使命和愿景
不能说我们的战略就是“为社会制造出重要的产品”或“为人类提供服务”，这种不具操作性的条文与战略是貌合神离的，不能把这样大而化之的愿景和使命替代成战略。尽管我们在做战略规划的时候要规划使命和愿景，但是不能把使命和愿景与战略等同起来。发展战略应该是企业的竞争优势，是在产业中如何定位才能取得竞争优势，才能持续发展。
