吉宁博士观点
仅对市场进行评估还不够，还需要对市场角色进行市场战略定位，区域市场战略定位是“战略评估模型”的延伸。区域市场战略评估模型，指明了各个市场参与竞争的方向；区域市场定位，则是将方向转化成具体可感的市场战略规则。本文就来谈谈区域市场战略定位的三大原则。
企业整体的市场定位解决的是企业在行业中的角色定位的问题，而区域市场战略定位则是指具体的市场竞争角色。市场即战场，就会有“硝烟”、就会瞬息万变。上个世纪80年代后期，特劳特出版了《营销战》一书，将营销战争归纳为防御战、进攻战、侧翼战和游击战四种战法，多年来这四种战法被成功地运用到各个行业，也成为了中国企业家们“斗法”一线市场的重要武器。今天，可能在语言描述上会有所变化，但其在市场竞争的本质效用没变。在规划市场战略时，我们通常要遵循以下三个原则：
一、战术支配市场战略
多年来，企业家们都在讨论这样一个问题：“市场战略应该是自下而上产生的，是自上而下的，也就是说先有战略还是先有战术的问题。”在为多个啤酒企业出谋划策之后，我们认为应该是“战术支配战略，即战略应该来自于对实际的营销战术本身的深入理解与参与。”那么，为什么大多数企业仍然坚持先有战略呢？原因就是绝大多数的企业用多个战术去实现一个战略，使战略开始变得抽象。事实上，企业的整体战略定位必须是以“我”为主的，因为它标明了企业运行的轨迹和抱负。而市场战略如果以“我”为主，企图用一个企业微薄的力量去改变市场，实为妄想。总结，那些在行业中成功的企业，往往都是发现一个管用的战术，然后把它发展成一个战略。战术是一种“商业创意”，而战略是一致性的营销方向。有了这个视角，既能保证战略的有效性，又能保证战略的执行力。
二、深入前线
现在，企业大了、管理工具多了，我们的企业家们越来越多地将市场战略的制定变成了“圆桌会议”。的确，凭借你过往一线冲杀的经验，可能通过分析能够制定一个不会“犯错”的市场战略，却不能获得出奇制胜、精准有效的市场战略洞见。举凡经典的战争案例，我们都可以看到指挥官深入前线的“身影”，战略的灵感往往来自于一线的瞬间启发。我们在为全球最大的啤酒品牌“百威啤酒”服务时就有这样一个经历，为解决长春市场下滑问题，百威的国际部CEO率领15位来自各个方面的专家到长春实地考察了一周，在不到20平方米的食杂店聚集了20多位不同肤色的百威管理团队，细致的访谈让小店老板瞠目结舌。那个场面一直令我们无法忘却，难怪百威品牌能够在150多年来屹立不倒、如日中天。因此，市场调研数据和分析报告只能是市场战略制定的佐证，成功的市场战略过程必须要有一名副企业创始人以上的高层直接参与，深入前线。
三、战术必须能转变为市场战略
之所以企业家们不认同“战术支配战略”，就是因为大多数的战术行为有着“随意性”、“多样性”和“短暂性”的特点，因而在企业家的常识中会认为战术是低层面、不受关注的事情。在寻找“战术”要点的时候，首先要考虑的是这个战术不是一个简单的促销招数，必须是能够攻击对手要害的策略要点；最关键的是这个战术是“可持续”的，至少在一个战略类型的一个阶段持续有效。为了把“战术”策略转变成战略，你必须找到一种方法把战术融合到组织结构当中，并且使它成为企业关键的市场战略理念。当找到一个战术时，你你必须自下而上地将其转化为战略，并将企业全部营销资源投入其中。
