吉宁博士观点
在企业，培训是一件难事。领导高度重视，却在经费支持上“四两拨千斤”；业务领导一边要求提供培训机会，一边却又对培训工作支持力度不够、配合不足；员工该培训的没去培训，不该培训的被培训了好几次；有的员工喜欢“被培训”，将上课当作消遣；有的员工抵触培训，将培训作为负担；而夹在中间的培训管理者，尤其是培训主管压力巨大，甚至举步维艰。
一方面培训主管要完成上级下达的任务，却得不到业务部门的支持与信任；组织的培训活动受到员工欢迎，却得不到领导的认可。也因此他们会不禁问道：培训到底怎么了？其实，企业培训师吉宁博士认为，培训并不是指上几次课，也不只是单纯地搞某种培训活动，而是通过多样化的培训方式、绩效提升方案对工作中遇到的问题提供帮助，实现从“提供培训方案”到“解决问题”的转变。但在实际培训实施中，往往会忽略“提高工作绩效”这一结果。
因此，培训应该回归本真，无论什么形式、什么内容的培训，都应以提升工作绩效为落脚点。企业在培训上的投入是期望着“人才”的产出。因此，培训管理者开展的一切工作都应以提升工作绩效作为开展培训工作的出发点。这才是真正需要动脑筋的地方。因此，培训管理者需在繁杂的事务工作中停下来，重新思考培训的出发点与定位。
首先，培训主管要理解企业战略、内化胜任能力、整合学习资源、打造培训体系，并不仅仅意味着以个人角度理解阐释企业战略内容，而是站在企业战略制定者的角度，真正理解企业战略背后所蕴含的企业现状、企业定位；真正理解企业战略制定的深层次背景、吃透企业未来发展方向。这样才能以此为基准，内化为实现企业战略所需要的一系列岗位胜任能力；同时，考察评估企业现有人力资源现状，以岗位胜任能力为标准，梳理出组织内部是否具有取得战略成功所需要的人才长板及短板。
因为，众所周知，培训管理者须是熟悉企业发展进程、能与企业领导进行良好积极沟通的培训专家；同时，人力资源培训工作应提升到战略高度，将HR直接纳入企业战略制定团队之中，使之能够更好地将每一次培训方案做到有的放矢。
其次，了解业务流程、熟悉岗位需求、加强部门联动，科学组织实施，培训工作的规划与设计围绕企业战略的内容开展，培训实施的落脚点在于提升业务绩效。培训管理者应能够从专业角度为业务部门提供具有实用性、针对性的培训方案，进行培训资源、培训方式的有效匹配。这就要求培训工作者一方面具有培训的专业性，另一方面也应具备一定的业务工作背景。
最后，培训主管完善评估体系、跟进培训效果、重视绩效导向、深化系统推进，员工是培训实施过程中最直接的体验者与获益者，同时也是培训效果最有力的评估者。建立健全合理的培训评估体系，不仅能够发现培训工作中存在的问题、及时进行调整与改进；同时，对受训学员而言，也是进行持续学习的重要环节，学员可以对学习内容进行回顾与总结，并应用到工作中去。许多培训管理者将培训评估表统计完毕视作培训结束的标志。
企业培训应始终瞄准提升员工工作绩效、为企业发展带来动力这一核心目标，不能迷失在对培训活动、培训形式等短暂快感的追求上。回归培训本真，应围绕企业战略重点，结合核心岗位胜任能力描述、员工职业生涯路径规划，搭建完善的课程体系、内外讲师体系，让培训体系化、专业化。
